Реинжиниринг: бизнес-процессы или зоны ответственности?

Гончарук В.А
консультант по маркетингу и управлению, itbcons@cityline.ru

И в реинжиниринге бывают неудачи

Лет восемь назад консалтинг был относительно прост. Почти на любом предприятии изменение двух-трех главных функций в управлении давало чуть ли не стопроцентный прирост эффективности. Несколько лет после кризиса требовали уже более скрупулезной работы: чтобы получить аналогичные результаты, понадобилось отлаживать множество процедур, большинство из которых выполнялось в принципе правильно, но могло быть оптимизировано.

Последние же годы вновь начинают напоминать докризисную эпоху. Хотя 80% проектов связано преимущественно с быстрым ростом компаний, оставшаяся часть направлена на ликвидацию последствий неудачного реинжиниринга бизнес-процессов и требует кардинальных мер.

Оставляя в стороне вопрос о возможной некомпетентности или неподготовленности людей, проводящих реинжиниринг, попробуем разобраться в самом предмете.




На рисунке показано деление предприятия по функциональным отделам, каждый из которых возглавляет руководитель (А, Б, и т. д.). Пунктиром отмечены процессы, которые имеют простую конфигурацию (процесс 1), смыкаются (процессы 2 и 3), разветвляются (процесс 4). В их реализации не обязательно задействованы все отделы фирмы, или в одной и той же последовательности.

Для кого и как

Идеи, поставленные во главу угла сторонниками данного подхода, примерно следующие:

– реинжиниринг бизнес-процессов позволяет организовать фирму или бизнес совершенно по-новому и наиболее оптимальным образом («революционное преобразование» по Хаммеру);
– предприятие интересует не статичный, а динамичный результат, и бизнес-процесс, имеющий на выходе товар или услугу, позволяет его получать;
– в наш «век высоких технологий» бизнес-процесс превосходно поддается автоматизации и в новом качестве может быть максимально эффективен.

Под всеми тремя идеями можно подписываться не глядя. Но:

– революционные преобразования планируются и при оптимизации оргструктуры предприятия, разработке стратегий, концепции развития. Для этого необходимо желание и готовность заказчика, а реинжиниринг бизнес-процессов – всего лишь один из возможных методов;
– никто и никогда не реформирует предприятие для достижения вчерашних показателей. Грамотный руководитель или консультант, применяя любые методики, старается строить динамически устойчивую фирму. И результат адресован не абстрактному процессу, а людям, выполняющим определенные задачи;
– бизнес-процессы необходимо автоматизировать, именно в их логике удобно ставить задачи программистам, но стоит ли удобство программирования объявлять первым приоритетом для предприятия?

Кто в процессе хозяин

В сухом остатке идей реинжиниринга бизнес-процессов имеется одна относительно прогрессивная, впрочем, актуальная еще с 70-х годов, это автоматизация предприятия. И одна важная идея отсутствует причина, по которой бизнес-процессы могли бы работать. Их можно красиво нарисовать и даже жестко внедрить почти в задуманном виде, но ведь нас, кажется, интересовал динамичный результат?

Динамику создают люди, принимая решения в изменившейся ситуации внедряя и корректируя процессы по мере необходимости. Без людей любая управленческая схема нежизнеспособна. И методисты реинжиниринга предлагают решение данной проблемы: ввод хозяина бизнес-процесса, управляющего его течением.

Причины, по которым такой подход принимает заказчик, объяснимы. На обычном быстро растущем предприятии ряд функций выполняется со сбоями, потоки информации местами прерываются, важные решения запаздывают. Отладить весь механизм часто представляется более сложным, чем заткнуть дыру , назначив этого самого хозяина , ответственного за стыковки между отделами.

Почему это не работает, тоже понятно. Руководители отделов, освобожденные от ответственности за результат, благополучно занимаются футболом , посылая хозяина процесса вместо себя договариваться со смежниками. А хозяин , не имея возможности заставить работать не подчиняющихся ему руководителей, либо спускает все на тормозах, либо привлекает для решения вопроса директора предприятия. (Последний и оказывается в матричной структуре единственным реально ответственным.)

В проектных организациях, консалтинговых и рекламных фирмах матричная структура может быть эффективна за счет сохранения принципа единоначалия. Если всю власть (в том числе право распоряжаться бюджетом) по проекту отдать хозяину , если все функциональные отделы в рамках установленных процедур и в заранее оговоренные сроки будут обязаны выполнять его заказы, то цели проекта будут достигнуты. Бизнес-процесс эффективно реализуется.

Заметим, что в перечисленных отраслях проект является действительно автономным (то есть его можно адекватно определить), и он мало предсказуем (неизвестно, какие ресурсы понадобятся для очередного проекта). Отсюда проектно-матричная структура как меньшее зло по сравнению с постоянной реорганизацией предприятия.

В более предсказуемом бизнесе, связанном с производством и распределением товаров, а не услуг, эффективное управление бизнес-процессами также давно и успешно реализуется. Хозяин бизнес-процесса называется начальником дивизиона, а структура, в которой все это реализуется, дивизиональной.

В этом случае хозяин также обладает всеми необходимыми полномочиями, единолично отвечает за результат и осуществляет с позиции заказчика взаимодействие с общими службами предприятия по заранее определенным процедурам. Под начальником дивизиона группируются все процессы, ориентированные на определенный рынок.

Алгоритм перестройки

Проблемы с внедрением процессного управления начинаются там, где понятие удобства автоматизации начинают смешивать с понятиями управления. Ведь мало кому приходит в голову управлять по статьям бухгалтерского баланса. Отчего же в товарной группе, ориентированной на единый рынок, вдруг назначать нескольких ответственных за товары, проводящих самостоятельную политику?

Замена вертикального управления на горизонтальное в большинстве случаев невозможна, а их совмещение неоправданно. И без того хватает проблем с определением количества и задач функциональных подразделений, чтобы добавлять к ним аналогичные с группировкой бизнес-процессов, которые еще и сконфигурированы гораздо сложнее (см. рис.)

Строго говоря, в функциональной структуре тоже можно провести реинжиниринг любой детализации и даже назначить хозяев процессов наряду с имеющимися начальниками отделов. Чтобы заставить работать такого монстра, необходимо сохранить принцип единоначалия и четко расписать зоны ответственности, полномочия и процедуры взаимодействия для каждого руководителя отдела, хозяина процесса и каждого стыка матрицы. Тогда эффективность структуры упадет не так низко, как это происходит на большинстве фирм.

Так что же, отказаться от идеи усиления горизонтальных связей, оптимизации и последующей автоматизации бизнес-процессов? Нет, конечно. Просто надо несколько иначе расставить приоритеты, не принося в жертву моде работоспособность предприятия.

В общем виде алгоритм реинжиниринга предприятия может быть следующим.

1. Оцениваются сильные и слабые стороны предприятия его потенциал (который составляют в первую очередь идеи и люди, опыт и квалификация). По наиболее интересным для фирмы направлениям оцениваются потенциальные и реальные рынки.

2. Для перспективных рынков выстраиваются альтернативы позиционирования (возможность стать розничной сетью, крупным оптовиком, производителем, законодателем мод и т. д.). Выбираются наиболее приемлемые альтернативы и согласовываются между собой.

3. Формулируются общие стратегические цели предприятия (которые могут охватывать разные рынки и отрасли) и цели бизнесов.

4. Для каждого бизнеса разрабатываются средне- и краткосрочные стратегии, позволяющие достичь поставленных целей (например, программа создания импортозамещающего продукта для захвата нового сегмента рынка или программа развертывания региональных представительств с постепенным вытеснением независимых дилеров).

5. Когда стратегии определены, прорабатываются мероприятия по их реализации, оптимальным образом выстраивается оргструктура (включая все технологии взаимодействия подразделений, бизнес-процессы, а также системы планирования, стимулирования и контроля).

6. По каждому бизнесу формируются бюджеты, сводятся в общий, проводится коррекция запланированных мероприятий и выстраивается годовой оперативный план. Реализация плана тщательно контролируется.

Продолжение в выпусках: #200