М. Фурсеева. "Разговор на языке стратегических целей"

Статья опубликована в газете "Строительный эксперт", N 16 (203), август, 2005

Динамично меняющаяся экономика заставляет бизнес выдерживать высокие темпы развития. Даже организациям, занимающим прочные позиции на рынке, приходится постоянно совершенствоваться, расти – иначе будущее может наступить раньше, чем руководители будут к нему готовы.

На сегодняшний день эффективное управление финансами и инвестиции в физические активы часто оказываются недостаточными условиями для приобретения стабильных конкурентных преимуществ. Четкая стратегия, продуманная управленческая структура, отлаженность бизнес-процессов и эффективная система мотивации персонала – вот основные факторы, которые позволят компании удерживать лидирующие позиции на рынке и окажут положительное влияние на ее стоимость в будущем.

По мнению многих специалистов, наиболее эффективной управленческой технологией, помогающей решать указанные задачи, является сбалансированная система показателей (ССП). В основе построения ССП лежат "краеугольные камни" функционирования организации, такие как миссия, видение и стратегия. Методика ССП позволяет топ-менеджерам и собственникам перевести цели компании на уровень операционной деятельности; четко понять, как отдельные подразделения, проекты и даже сотрудники компании влияют на достижение поставленных перед компанией целей и каким образом необходимо корректировать ежедневную деятельность, ориентируя ее на реализацию стратегии.

Для компаний, работающих в сфере услуг – более динамичной, чем другие отрасли, – внедрение управленческих технологий является особенно эффективным решением. Риэлторский бизнес не исключение.

Московский риэлторский рынок перенасыщен сотнями мелких и средних агентств недвижимости, но особо пристальное внимание приковано к единицам – лидерам рынка.

Компания "Домострой" существует на рынке недвижимости с 1994 года. За годы работы организация прошла путь от небольшого агентства до крупного холдинга, входящего в пятерку лидеров риэлторского и строительного рынка. На сегодняшний день это мощная корпорация, деятельность которой охватывает практически весь спектр операций с недвижимостью: от инвестирования в строительство до ремонтных и дизайнерских работ.

Занять лидирующие позиции в своей отрасли компания смогла благодаря не только четко продуманной стратегии завоевания рынка, но и постоянному совершенствованию своей внутренней структуры. "Мы всегда старались развиваться в соответствии с нашей стратегией, – отмечает Дмитрий Молчанов, генеральный директор компании "Домострой". – Я видел горизонты продвижения нашего бизнеса, у нас существовал план развития на ближайшие годы, но все это носило глобальный характер. Мы знали, какой должна быть компания завтра, но что для этого нужно сделать сегодня каждому отдельному сотруднику, не всегда представляли. Кроме того, в компании отсутствовал единый инструментарий для декомпозиции стратегии на повседневные цели и задачи".

В 2003 году руководство Домостроя пришло к выводу, что компании необходима система оценки эффективности деятельности, которая будет охватывать не только финансовые, но и нефинансовые показатели, такие как степень удовлетворенности покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников. "Перед тем как принять решение, я изучил большое количество информации, – вспоминает Дмитрий Молчанов. – Рынок сейчас не испытывает недостатка в различных системах управления, но только в ССП я нашел все необходимые элементы, позволяющие отражать бизнес-процессы компании в едином стратегическом плане".

"В области теории ССП я был подкован. Прочитал все книги "отцов-основателей" концепции: Роберта Каплана и Дэвида Нортона, – говорит Дмитрий Молчанов. – Оставалось найти практиков, имеющих опыт внедрения ССП в российских компаниях".

Зимой 2003 года выбор был сделан в пользу компании МАГ КОНСАЛТИНГ, которая не только обладала опытом выполнения проектов по повышению эффективности стратегического и оперативного управления, но и имела собственную методологию внедрения ССП.

"Секрет сбалансированной системы показателей заключается в том, – говорит Андрей Гершун, управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ, – что теория очень проста, но при ее реализации появляется много нюансов, связанных с отраслевой спецификой компании, со стилем управления и со многими другими факторами. Необходимо все учесть, рассмотреть все варианты решения той или иной задачи, а для этого нужен опыт, навыки. Мы пришли в компанию "Домострой" с проверенной методологией, наработанной при реализации предыдущих проектов".

Каждый проект МАГ КОНСАЛТИНГ по построению сбалансированной системы показателей начинается с обучающих семинаров по теории и практическому использованию ССП, предназначенных для топ-менеджмента компании. Параллельно с этим проводится анкетирование менеджеров высшего и среднего звена. Вопросы касаются стратегических целей, миссии и видения компании. Многие идеи, полученные в процессе анкетирования, затем используются для построения системы показателей.

В "Домострое" анкетирование и обсуждение проходили в рамках собраний топ-клуба, состоящего из генерального директора и руководителей всех подразделений компании. "Проведение собраний топ-клуба на регулярной основе достаточно эффективно для развития компании, – отмечает Ирина Абрамова, старший менеджер МАГ КОНСАЛТИНГ. – Способность руководителя выслушивать мнение своих сотрудников и принимать их инициативы является важным показателем зрелости управления, который, безусловно, оказывает положительное влияние на процесс внедрения ССП".

После определения стратегических целей, миссии и основных ценностей компании началась работа по построению сбалансированной системы показателей. Сначала была создана ССП для компании в целом, а затем уже для каждого подразделения в отдельности. "В крупных и средних компаниях недостаточно построить ССП только для руководителей верхнего уровня, необходимо также создать показатели для всех подразделений организации, – говорит Андрей Гершун. – При этом нужно понимать, что первоочередная задача состоит в формализации стратегии для всей компании. Затем эта стратегия каскадируется на все уровни управления".

Первый вариант стратегической карты, представляющей стратегию компании в четырех ключевых перспективах: финансы, клиенты, процессы и развитие, остался без изменений, но многие показатели пришлось доработать. В некоторых случаях возникли сложности с получением информации для расчета показателей (в первую очередь, нефинансовых). Как правило, подобная проблема возникает из-за отсутствия в российских организациях систем мониторинга и управленческой отчетности. На сегодняшний день наибольшую ценность для компании приобретают нематериальные активы, но опыта их измерения в российской практике пока недостаточно.

В процессе проверки от некоторых показателей пришлось отказаться из-за слишком высокой стоимости сбора и обработки данных по ним. Так произошло с показателем "имидж компании". "Многие организации в качестве стратегической цели выбирают развитие собственного имиджа, – отмечает Андрей Гершун. – Но для качественного расчета данного показателя необходимо привлекать агентство социологических исследований, которое на регулярной основе будет проводить анализ целевой аудитории компании. Стоимость подобных исследований составляет несколько тысяч долларов в месяц".

Ряд показателей требовал бюджетных расчетов, поэтому параллельно с проектом по построению ССП в компании начался проект по внедрению системы бюджетирования.

После построения сбалансированной системы показателей для компании в целом начался процесс ее создания в подразделениях. Для пилотных проектов были выбраны два отдела: управления операциями с недвижимостью и управления персоналом.

Для построения ССП в подразделениях МАГ КОНСАЛТИНГ использует следующие методики:

• Цели формализуются для каждого подразделения в отдельности. Подобная методика, как правило, применяется в многопрофильном холдинге, каждая из бизнес-единиц которого имеет свои специфические цели, напрямую не связанные ни с одной из целей головной организации
• Для каждого подразделения определяются показатели, связанные с показателями компании в целом (каскадируются цели и показатели всей компании). Создается таблица, в первую колонку которой вносятся стратегические цели компании, во вторую колонку – ее показатели, в остальные – показатели каждого подразделения
• Для каждого подразделения создается своя стратегическая карта. При этом все стратегические цели делятся на три группы: стратегические цели, которые полностью направлены на достижение целей головной организации; стратегические цели, требующие участия других подразделений; цели, которые относятся только к данному подразделению

Выбор подхода зависит от специфики компании. "В организации, состоящей из нескольких бизнес-единиц, лучше каскадировать стратегические цели. Если организация является единым целым с точки зрения бизнес-процессов, в ней можно каскадировать показатели. Компаниям, которые включают в себя разнородные бизнесы, я бы рекомендовал рисовать отдельные стратегические карты", – отмечает Андрей Гершун.

Поскольку компания "Домострой" является многопрофильным холдингом, но при этом все ее бизнес-единицы относятся к одной отрасли, на каждое подразделение было решено каскадировать цели компании. "В процессе каскадирования целей, – рассказывает Ирина Абрамова, – мы столкнулись с определенными сложностями: в некоторых подразделениях возникали дополнительные цели, которые шли вразрез с общей стратегией компании, но подчеркивали специфику данного подразделения. Так произошло в отделе безопасности: пришлось пересматривать уже существующие цели подразделения и формализовать их в соответствии с целями всей компании".

На этом этапе началась активная работа с руководителями подразделений. "Чтобы проект был максимально эффективным, – говорит Ирина Абрамова, – консультантам необходимо понять специфические черты, присущие конкретной организации. Сделать это человеку со стороны без помощи персонала компании невозможно. Иногда на проектах приходится сталкиваться с негативной реакцией сотрудников, воспринимающих каждое нововведение как попытку навязать им дополнительные обязанности. В Домострое большую работу по подготовке к проекту провел генеральный директор. Идеология ССП была донесена до каждого сотрудника, поэтому у нас не возникло подобных проблем. Много времени заняли интервью с руководителями подразделений, но они охотно отвечали на вопросы, чувствовалась их заинтересованность в положительных результатах проекта".

В процессе построения ССП для подразделений было разработано около 20 показателей, на данный момент используется примерно половина из них. "Такая ситуация возникла из-за того, что в процессе разработки мы ориентировались, в первую очередь, на стратегические цели, а не на существующие информационные возможности компании, – отмечает Андрей Гершун. – Однако Домострой не собирается отказываться от показателей, по которым пока невозможно получить данные; в планах компании – создание единой системы сбора информации".

"Разработка показателей – процесс творческий, – добавляет Дмитрий Молчанов. – Было бы заблуждением полагать, что они останутся неизменными. Проходит время, меняется стратегия, и показатели также требуют изменения. ССП достаточно гибкая система, ее необходимо пересматривать, от чего-то отказываться, что-то добавлять".

В результате проект удалось реализовать в достаточно сжатые сроки. В настоящее время информация по показателям собирается со всех подразделений, для расчета ряда показателей используется система бюджетирования, внедренная в компании параллельно с ССП.

"Безусловно, сбалансированная система показателей не решила всех задач, которые перед ней ставились, – говорит Дмитрий Молчанов. – Но это проблема скорее временного характера: компания пока не имеет всех ресурсов, необходимых для реализации ССП. Тем не менее, мы достигли других важных для нас результатов: появился единый "управленческий язык" для менеджеров компании; были определены ключевые приоритеты в деятельности каждой бизнес-единицы и создан инструмент для измерения этих приоритетов; мышление руководителей компании стало более стратегическим и масштабным. Показатели вошли в нашу жизнь, и сейчас мы уже говорим на новом языке – языке стратегических целей компании".