Подход к реструктуризации предприятий

Не вдаваясь глубоко в теорию, цель реструктуризации можно определить как решение комплекса двух основных задач, стоящих перед менеджментом:

– приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников;
– повышение стоимости бизнес-системы.

Во-первых, у предприятия есть собственники, которые как владельцы вправе требовать от бизнес-системы желаемого (целевого) состояния, которое ими (собственниками) и задается. Собственность предусматривает полное распоряжение объектом владения.

Во-вторых, имеется некий универсальный показатель эффективности бизнеса. Это его стоимость, повышение которой есть непременный атрибут успешного менеджмента – вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет. Ниже мы подробнее рассмотрим указанные задачи.

Все остальное – например макроэкономические, социальные факторы, цели персонала и менеджмента, поведение конкурентов, цели партнеров и поставщиков и т. д. – не является объектом рассмотрения при определении целей и задач реструктуризации. Это факторы, определяющие выбор конкретной стратегии достижения целей бизнес-системы.

К сожалению, в деловых публикациях очень часто происходит смешение понятий, когда, например, социальный фактор «цели персонала» начинает определять цели реструктуризации. Если наемный персонал диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем не владеют – требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другие люди. Поэтому в данном случае необходимо основываться только на целях собственников.

Существующая практика применения «лоскутной» реструктуризации, когда изменениями в функциональных областях занимаются разрозненные привлеченные функциональные эксперты, приводит к локальным позитивным результатам, но не имеет общего логического обоснования, центральной идеи изменений. Именно поэтому «лоскутные» решения, как правило, не приводят к ожидаемому эффекту в рамках всей бизнес-системы.

Также малоэффективна, с точки зрения бизнес-системы, практика реструктуризации «снизу вверх». Несомненно, совершенствование отдельных работ или операций – важная задача, которая постоянно должна быть на контроле у менеджеров предприятия. Но проводить существенные изменения всей бизнес-системы или реструктуризацию «снизу вверх» – значит подчинять цели бизнес-системы заложенным в локальные решения целям подразделений, что приводит к потере целенаправленнности всей системы в целом.

Примером может служить практически любое внедрение известных корпоративных ИТ- систем. Практика работы «интеграторов» предусматривает проведение «консалтинга» как первого этапа их деятельности. Как правило, цель (не декларируемая, но обязательно достигаемая!) такого консалтинга состоит в приведении системы управления предприятием в вид, соответствующий типовым моделям автоматизации, то есть удобный для «автоматизаторов».

Естественно, что при этом теряется целенаправленность элементов системы управления, бизнес-система становится ориентированной на решение того круга задач, который заведомо заложен в программное обеспечение, но не того, который система должна решать в реальной жизни.

Говоря о примерах из ИТ-практики консультирования, можно отметить еще один подход – автоматизацию «как есть». Смысл таких работ сомнителен. Автоматизированный хаос все равно хаосом и останется, вне зависимости от брэнда, который красуется на экране компьютера. Управленческого эффекта не будет, за исключением, быть может, сокращения времени обмена информацией.

То, что называется «реструктуризацией» или «реинжинирингом», должно иметь сквозную, общую цель, которой должны быть подчинены все работы по изменению предприятия. Такая цель должна находить свое отражение во всех элементах системы управления, иначе результаты реструктуризации будут либо неполными, либо противоречивыми, либо и то и другое вместе. Для успешной реструктуризации бизнес-систем необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения.