Развитие предприятия

Некоторые общие методы сглаживания ситуации мы рассмотрим в разделе «Стратегии изменений», здесь же отметим «чисто зарплатную» специфику:

Если коррекция производится относительно беспроблемным предприятием, например, в целях совершенствования управления, и заработные платы сотрудников приблизительно соответствуют рыночному уровню (необходимо изменить их структуру и привязку к результату), то расчет может строиться по трем основным точкам (сх. 23):

На схеме в дополнение к пороговому и нормативному значению результата (реализации или прибыли) откладывается точка Х2 реальных заработных плат в фирме на настоящий момент (для наглядности показаны окладная и процентная система). Переход к новой системе стимулирования значительно облегчается, если точки Х1 и Х3 соединить не лучом, а кривой, включающей точку Х2. В этом случае при неизменном результате сотрудники получают прежнее вознаграждение, а не пониженное, и при достижении нормы выходят на среднерыночный уровень зарплат.

Часть проблем предусматривается адекватным выбором разработчика системы стимулирования. По статусу, координатором разработки может выступить топ-менеджер, отвечающий за кадры, финансы или стратегии (все три составляющие учитываются в системе). Вести проект должен компетентный заинтересованный руководитель, обладающий значительным авторитетом на предприятии.

В этом случае возможность сомнительных компромиссов при разработке сведется к минимуму, а внедрение вызовет меньшее противодействие, т.к. будет поддержано авторитетом личности. Как вариант, возможно приглашение стороннего специалиста для выполнения разработки, но и тогда ответственность должен взять на себя топ-менеджер или руководитель предприятия, чтобы придать вес рекомендациям «чужака».

Наконец, многое определяется уровнем первоначальной разработки. В отличие от функций и технологий, заработные платы не могут быть изменены персоналом «явочным» порядком – то есть их эволюционная оптимизация без непосредственного участия высшего руководства невозможна. Ошибочные решения резко снижают мотивацию, а правильные повышают ее очень медленно – работники должны на практике убедиться в исполнении обещаний и привыкнуть к этому.

Основное, чем занимается персонал при вводе новой системы стимулирования – считает потенциальные доходы, взвешивает риски и возможности (процесс может занимать несколько недель). На этапе разработки специалисты вынужденно отвлекаются на обсуждение идей и альтернативных вариантов. Все это говорит о неприменимости метода проб и ошибок в проектировании заработных плат, поскольку он сопряжен с длительным непредсказуемым снижением эффективности всего предприятия.

Хотя качественная разработка, безусловно, затратна (например, для предприятия численностью порядка 300 человек система стимулирования с индивидуальной привязкой вознаграждения к результату разрабатывается от 1-го до 3-х месяцев, в зависимости от количества и квалификации привлеченных специалистов), еще дороже обойдется решение о поверхностных изменениях и «латании дыр».