Управление ростом в крупных российских корпорациях: создаются ли в России "великие" компании?

Александр Печерский
исполнительный директор Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ"

Тезисы выступления на конференции «Организация управления в крупной корпорации». 17 мая, Москва. Организатор: отдел конференций журнала «Эксперт».

С оперативным управлением все нормально. А со стратегией?

Недавно на русский язык был переведен бестселлер по управлению – книга американца Джима Коллинза «От хорошего к великому». В ней опубликованы результаты исследования управления в 11 компаниях, доходность по акциям которых 15 лет подряд была ниже или на уровне среднего рыночного значения, а затем на протяжении 15 лет превышали его не менее чем в три раза. Автор описывает, как управляются эти компании и какой философии придерживаются их руководители.

Идеи этой книги натолкнули нас на вопрос: а создаются ли в России великие компании? Мы попытались найти ответ на него, используя свой опыт консультационной практики и результаты исследования управления «Менеджмент роста», которое мы провели в 2001 году в успешных российских промышленных компаниях.

В течение последних лет руководители успешных компаний решали две ключевые управленческие задачи.

Первая – создание эффективной системы оперативного управления. Сюда входят налаживание каналов сбыта, создание внутренней системы мотивации, внедрение процедур регулярного менеджмента, разделение функций менеджера и собственника и т.д. В большинстве успешных компаний эта задача в основном решена. Что касается второй – определения долгосрочной стратегии и модели роста, – то здесь дело обстоит иначе.

На наш взгляд, крупные российские корпорации пока находятся в стадии поиска своего места в этом мире и не сформулировали долгосрочную стратегию.

Пора выходить в лидеры

Коллинз в качестве одной из отличительных черт компаний, сумевших совершить переход от хорошего к великому, выделил «умение смотреть суровым фактам в лицо».

В чем же заключаются эти суровые факты для крупных российских компаний? На наш взгляд, их два.

Первый состоит в том, что в ближайшее время всем им придется столкнуться с жесткой конкуренцией со стороны транснациональных компаний.

Второй факт: почти все российские корпорации в десятки раз меньше своих мировых конкурентов.

Для руководителей крупных российских компаний эти факты очевидны. Но умение смотреть суровым фактам в лицо подразумевает способность правильно их интерпретировать и делать выводы, важные для стратегии своей организации.

Значение этих фактов и их последствия для компании зависят в первую очередь от того, как видят руководители ее будущее, ее долгосрочные цели. Все фирмы, сумевшие осуществить переход «от хорошего к великому», формулируя долгосрочные цели и стратегию, задавались вопросом: «Что мы можем делать лучше всех в мире?».

В российских корпорациях такой вопрос практически не ставится. Большая их часть определяет задачи в рамках лидерства на национальном рынке. Иногда формулировка несколько меняется и звучит так: «На каком рынке мы можем войти в тройку или пятерку мировых лидеров?». Но – не более того.

Необходимость реструктуризации

Мы полагаем, что успешно удерживать лидерство на национальном рынке в долгосрочной перспективе возможно только в том случае, если наши фирмы будут что-то делать лучше глобальных корпораций. С другой стороны, если фирма научится делать что-то лучше них здесь, то вероятнее всего она сможет успешно с ними конкурировать на их территории – за пределами российского рынка.

Отсюда следует, что вопрос «Что мы можем делать лучше всех в мире?» вполне правомерен и для российских корпораций, которые хотят стать великими. Более того, на наш взгляд, такой вопрос не только можно, но и нужно задавать: ведь основное конкурентное преимущество наших компаний – низкая цена – быстро исчезает и времени на то, чтобы сделать выбор, остается все меньше.

Постановка задачи «научиться делать лучше всех в мире» может существенно изменить понимание и интерпретацию «суровых фактов». Крупные корпорации в России сильно и несвязанно диверсифицированы. Чтобы сделать хотя бы один из бизнесов глобально конкурентоспособным, необходимы огромные инвестиционные и управленческие ресурсы, сопоставимые с ресурсами транснациональных компаний.

Но российские корпорации в десятки раз меньше своих конкурентов. Следовательно, инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше, причем даже эти, катастрофически малые инвестиции распределяются между тремя-четырьмя, а иногда и десятью не связанными между собой бизнесами. Отсюда следует, что наибольшие перспективы в глобальной конкуренции у наиболее сфокусированных корпораций, придерживающихся «нишевых» стратегий.

Пытаясь выстроить логику развития бизнеса, руководители российских компаний размышляют над тем, что в своей консультационной практике мы называем бизнес-моделью компании. Термин «бизнес-модель» довольно часто употребляется в последнее время и имеет множество трактовок. В нашем понимании бизнес-модель – это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему построения деятельности компании.

Основные параметры, описывающие бизнес-модель, – это цели компании, продуктово-рыночный портфель, система управления, схема взаимодействия с контрагентами и принципы организации производства. Крайне важны в бизнес-модели не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. Именно жесткая взаимосвязанность компонентов друг с другом задает достаточно четкую логику всему бизнесу компании.

Вызов глобальной конкуренции существенно меняет не только продуктово-рыночную стратегию, но и все остальные элементы бизнес-модели. Осмелимся предположить, что большинству крупных промышленных корпораций предстоит жесткая технологическая реструктуризация, которая – вопреки устоявшейся традиции разговоров о ней – по сути до сих пор не начиналась.

Сосредоточить достаточное количество ресурсов на развитии ключевых умений удастся только случае коренной модернизации производства и оптимизации его структуры, в первую очередь, вспомогательных и заготовительных цехов.

Было бы желание

В заключение хотелось бы сказать, что вопрос о создании великих компаний в России остается открытым. На наш взгляд, потенциал и ресурсы у фирм для этого есть. Вопрос здесь упирается не только в долгосрочную конкурентоспособность, но и в амбиции самих фирм, волю и желание их руководителей создать «лучшие в мире, а не только в России, компании».

Надеемся, российским корпорациям удастся совершить «переход от хорошего к великому». Для этого, на наш взгляд, важно следующее:

– захотеть стать великой компанией;
– ответить на вопрос: «Что мы можем делать лучше всех в мире?»;
– трезво оценить свои стратегические позиции и выделить наиболее и наименее перспективные бизнесы;
– сфокусировать все ресурсы и усилия только на перспективных бизнесах;
– найти гармоничную бизнес-модель – привести в соответствие друг с другом все ее элементы.