Консалтинг поставили на конвейер

Алексей Федосеев, Татьяна Иванова

С управлением что-то не так...

Когда Генри Форд изобрел и внедрил конвейер на своих фабриках, он надолго стал законодателем мод и лидером в автомобилестроении. Но современные бизнесмены относят его к лику святых даже не по этой причине. Основной его заслугой по сей день остается изобретение уникальной технологии, которую применяют не только в автомобилестроении…

Консультант. Вряд ли можно найти профессию, вызывающую больше нареканий и споров. Ее название стало почти нарицательным, Консультанты уже давно являются героями популярных в бизнес-среде анекдотов, а сама тема консалтинга – в центре обсуждения самых горячих форумов в сети (живой пример – форум на http://www.consulting.ru).

Как ни прискорбно, но факт остается фактом: репутация у современных консультантов отнюдь не такая безупречная и непорочная, какой должна быть. Почему сложилась подобная ситуация и что конкретно вменяют в вину представителям этой профессии?

Классический консалтинговый проект. Возьмем вполне типичное предприятие. Оно постепенно развивалось и, естественно, разрасталось. Появились филиалы, как правило, географически удаленные друг от друга. Темп развития с каждым годом увеличивается, впереди вроде бы большие перспективы, однако руководство сталкивается с тем, что:

– осуществлять контроль и анализ финансовых потоков все сложнее;
– информация, необходимая для принятия управленческих решений, приходит несвоевременно;
– нет уверенности, что ресурсы предприятия расходуются наиболее эффективным образом;
– непонятно, как и по какому принципу планировать и распределять прибыль;
– руководству предприятия крайне нужно иметь четкое и ясное представление о доходах и расходах каждого подразделения и предприятия в целом.

Итак, с системой управления «что-то не так». Руководитель предприятия – человек вполне современный, приходит к выводу, что надо прибегнуть к помощи извне, то есть к услугам консультантов. Итак, решение принято, финансовый директор поморщился и вписал в план новую статью: «Оплата услуг консультантам». Ненавязчивым сквозняком задул по офису ветер перемен…

Когда мешает консультант

Обычно любой консалтинговый проект можно представить как логическую последовательность длительных этапов: предварительное обследование, диагностика, сбор информации, ее анализ, выработка рекомендаций и т. д. По плану каждый такой этап длится не меньше месяца, но в реальности растягивается на два – четыре.

А теперь представим себе такую картину: в один прекрасный день размеренная жизнь вашего офиса нарушается и неизвестные сотрудники консультационной фирмы, часто стажеры, рассредоточиваются по кабинетам и начинают посреди рабочего дня проводить интервью с вашими сотрудниками, засыпают их вопросами и анкетами. Словом, мешают работать. Конкретного толку от них на данном этапе никакого, вопросы задаются часто наивные.

В большинстве случаев это вызывает, по меньшей мере, раздражение, особенно у менеджеров среднего звена, которые такое вмешательство в работу воспринимают как фактор, повышающий накладные расходы. И это неудивительно, ведь решение о необходимости вмешательства консультантов в работу компании, как правило, принимается на уровне руководства, которое далеко не всегда считает нужным посвящать собственный менеджмент в свои планы и мысли. А зря, так как предварительный «доверительный» разговор с менеджерами во многом помог бы разрешить возможные конфликтные ситуации в будущем.

Неприятие консультантов, непонимание целей проекта очень часто приводит к психологическим нестыковкам, способным свести к нулю эффект от усилий консалтинговой компании. Не секрет, что за многими неудачными процессами – как в жизни, так и в бизнесе, – стоит прежде всего человеческая психология.

Но с руководством тоже не все так просто. Как будет воспринимать молодых людей в отглаженных костюмах человек, под руководством которого компания прошла многолетний путь развития и который досконально знает свой бизнес?

По этому случаю расскажем один анекдот. Говорят даже, что это вовсе не анекдот, а реальная история, происшедшая в начале 1990-х.

Директор крупной компании (клиент российского представительства немецкой консалтинговой и инжиниринговой фирмы) делится впечатлениями о специалистах-консультантах со своими сотрудниками: «Да что у них, блин, в консультантах одни инвалиды работают?!». Сотрудник: «???!». Директор поясняет: «А чего они все время: on one hand, on the other hand»...

Однажды в процессе выполнения одного проекта по управленческому консалтингу у нас дело вообще дошло до абсурда: начальник отдела, в котором мы описывали бизнес-процессы, несколько дней молча наблюдал за работой наших специалистов, а затем не выдержал и на полном серьезе заявил: «Слушайте, давайте вы лучше мне заплатите часть гонорара, у меня сын студент, учится в бизнес-колледже, я его могу нанять, все равно летом на даче торчит…». Вот так. А мы подумали, что он вообще-то прав. Если при выполнении работы будут соблюдены все требования качества, то непонятно, чем консультанты лучше сына-студента.

Отчеты и цены

Конечно, авторы статьи прекрасно осознают, что их мысли и суждения рискуют навлечь на себя праведный гнев всех, кто относит себя к сообществу консультантов. Но ведь если задуматься: кто он, «среднестатистический консультант»? Как правило, будущих консультантов вербуют прямо в институтах, благо – профессия почитаемая и многие старшекурсники и выпускники экономических и бизнес-вузов не прочь встать на этот тернистый и нелегкий путь.

Упакованные всевозможными управленческими теориями различной степени «современности», молодые люди приходят в консалтинговые компании, в которых для них начинается второе высшее образование: они попадают прямиком в объятия матерых консультантов. И поверьте, путь им предстоит нелегкий: как минимум несколько лет работы «на побегушках», прежде чем они смогут стать полноценными участниками крупных проектов.

И основная часть работы выполняется именно такими «стажерами», только что со студенческой скамьи, не имеющими опыта практической работы. Конечно, есть консультанты другого уровня – с именем в деловом мире, советы которых стоят огромных денег. Обычно это «праотцы» консалтингового бизнеса, но подобных специалистов в консультационных фирмах – единицы. В общем, раздражение, недоверие, насмешки – вот с такими вещами приходится сталкиваться консультантам уже в начале работы.

Дальше – больше. В качестве результата обследования консультанты кладут на стол толстый отчет, который и прочесть-то весь трудно, а уж тем более понять. Результаты обследований и описаний в том виде, в котором они представлены, неинтересны никому: высший менеджмент и так в общих чертах представляет себе ситуацию (а погружаться в детали – не его задача), а средний – сам, по сути, формировал эти результаты в ходе ответов на вопросы.

Такими отчетами консультанты добавляют последний штрих к своему имиджу практически бесполезных помощников для руководителей. А с ним уже никакие действия консультантов и их результаты не воспринимаются серьезно. Кроме того, очень часто проект состоит из нескольких этапов, имеющих разных исполнителей, и одна из глобальных проблем – «состыковка результатов». Предпроектное обследование предприятия с выдачей кучи отчетов и рекомендаций провели одни, а автоматизировать пришли другие – и этим вторым писанина предыдущих «старателей» абсолютно не нужна, у них свой взгляд на вещи и свой подход к делу.

Встречаются как-то два провинциальных консультанта. Один другому радостно говорит: «Слушай, я вчера твою книгу по управлению купил!». Другой, разочарованно: «А-а, так это был ты-ы...».

Но даже не эти перечисленные моменты сформировали подобное отношение к консультантам. Самое неприятное обстоятельство состоит в том, что стоимость проекта увеличивается от этапа к этапу, и к моменту, когда появляется «огромный талмуд», объявленная в начале проекта цена, как правило, возрастает в несколько раз.

Продолжение в выпусках: #209