Подход к реструктуризации предприятий

Хлебников Д. В.
Партнер BKG Profit Technology

Начало в выпусках: #204, #205, #206, #208

Функции описанию не поддаются

Часть видов деятельности предприятия, например работа бухгалтерии, не находит своего отражения в модели. Подобное положение вещей связано с тем, что бухгалтерский и налоговый учет не имеют непосредственного отношения к производству продукции (услуг), предлагаемой на внешний рынок. Это – исполнение требований законодателя, не имеющее непосредственного отношения к бизнесу.

Другие аспекты деятельности, подсистемы управления, такие, как планово-бюджетная система, информационное обеспечение (IT-система), юридическое и административно-хозяйственное обеспечение и т. д., не отражаются в модели, поскольку «размыты» по бизнес-системе и присутствуют во всех процессах модели.

Более того, эти виды деятельности являются чистыми функциями: практически невозможно однозначно формализовать результаты их деятельности. Поэтому моделирование таких подсистем, их реструктуризация и выработка регламентов происходят по локальным специализированным моделям.

Например, юрисконсульт в рамках своей работы может разрабатывать документы, вести претензионно-исковую работу, давать советы работникам по различным аспектам, анализировать документацию контрагентов и т. д. Эта деятельность представлена как функция, имеющая множество входов и выходов, поэтому описание ее в виде некоего формализованного процесса, как последовательности работ, бессмысленно.

Применение подходов

Описанный выше подход был реализован на нескольких десятках отечественных предприятий – от небольших торговых компаний с штатом до 200 человек, до крупнейших холдингов с десятками тысяч работников.

На всех этих предприятиях универсальная модель и матрица аутсорсинга доказали свои применимость и результативность. Более того, системность этих инструментов позволяет получать комплексные непротиворечивые результаты. Основной итог применения этих инструментов при реструктуризации – коррекция или создание бизнес-систем, отвечающих долгосрочным требованиям собственников и реалиям окружающей среды.

В качестве результатов применения упомянутой выше методологии можно указать следующие (цифры взяты из достигнутых практических результатов):

• сокращение персонала компании при сохранении объемов выпуска продукции (услуг); – сокращение от 10 до 40% штатной численности персонала;
• снижение издержек при сохранении объемов и качества выпуска продукции (услуг) – снижение от 5% до 30% издержек в денежном выражении;
• сокращение на один–два количества уровней управления бизнес-системой;
• увеличение объемов продаж при сохранении ценовой и ассортиментной политики – рост от 15% до 40% через 3 месяца после проведения реструктуризации;
• повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения финансового инвестора – рост стоимости на 30% – 120% по оценкам инвесторов (исходя из предложений о покупке);
• повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения отраслевого инвестора – рост стоимости на 50% – 300% по оценкам иностранных инвесторов (исходя из предложений о покупке);
• разгрузка высших руководителей от «текучки»: практически 100% вопросов, не относящихся к компетенции руководства, переносится на нижние этажи власти;
• рост рентабельности предприятия – на 30% – 200% относительно состояния до реструктуризации;
• 2-кратное снижение сроков и затрат на разработку и внедрение IT-систем;
• 2-3-кратное снижение сроков и стоимости подготовки системы качества к сертификации на соответствие требованиям стандартов серии ISO 9000.

Помимо количественных результатов также важны и качественные, к которым можно отнести следующие:

– разгрузка высших руководителей, «деперсонификация» системы управления;
– прозрачность и управляемость бизнес-системы;
– бизнес-система «целенаправленна», то есть создана для достижения целей, установленных собственниками;
– исключение работ, ненужных и неважных с точки зрения производства продукции (услуг);
– повышение инвестиционной привлекательности бизнес-системы;
– уменьшение времени реакции бизнес-системы на изменения окружающей среды;
– четкая формализация требований к работникам (соответственно – эффективная система мотивации);
– четкое разграничение и балансировка полномочий и ответственности;
– сокращение документооборота и повышение скорости информационного обмена.

Выводы

Управление бизнес-системой как практическое воплощение целей собственников является сложной, многофакторной задачей. Соответственно, ее решение, будь то построение системы управления либо ее реструктуризация, требует также комплексного, системного подхода.

Реструктуризация предприятий должна проводиться «сверху вниз» – от целей бизнес-системы к работам, реализующим алгоритм достижения этих целей. Иначе реструктуризация бессмысленна или же это – не реструктуризация, а нормальный и необходимый для сохранения и устойчивости бизнес-системы процесс постоянной модернизации отдельных элементов системы управления предприятием.

Приведенная выше вкратце методология в силу своей универсальности и непротиворечивости, то есть системности, позволяет решать вопросы реструктуризации любых по размеру бизнес-систем.

Несомненно, предложенная методика не уникальна. Однако она имеет существенные преимущества перед другими: системность и совместное применение как общепризнанных инструментов менеджмента, так и оригинальных разработок, доказавших свою практическую пригодность в условиях российской практики ведения бизнеса.

Эта методика – не панацея от всех бед реального предприятия. Тем не менее, как показывает практика, она позволяет достигать ощутимых успехов при проведении реструктуризации реальных (а не теоретических!) предприятий, работающих в условиях российской экономики.