Без выбора нет стратегии

Дмитрий Сироткин
Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»

Опубликовано в журнале "Эксперт, Северо-Запад" N 43 (104) от 18 ноября 2002 года

Разберитесь с настоящим. На будущее

Все большее число российских компаний приходит к заключению, что для дальнейшего успешного развития им необходимо разработать стратегию. А в случае с крупными компаниями отсутствие детально прописанной стратегии развития уже начинают считать дурным тоном. Однако практические результаты того, что компания наконец-то имеет стратегию, часто выражаются лишь в появлении службы стратегического развития, документа «Стратегия развития … до 20.. года», пылящегося в шкафу директора, и подтвердившегося убеждения последнего в том, что жизнь сложнее любой стратегии.

Вы ждете, что сейчас я обращусь к директорам-ретроградам с вдохновенной проповедью, в которой пожурю их за невнимание к стратегии и разъясню ее ключевое значение в развитии и процветании компании? Не дождетесь. Наш консультационный опыт ознакомления с рядом таких стратегий в шкафу показал, что, как правило, для компаний оказывалось даже и лучше, что планы не были реализованы. Что, впрочем, не снимает с директоров ответственности за то, что такие стратегии для шкафа были ими приняты и утверждены.

Что можно противопоставить стратегии как сведению воедино разнообразных целей, планов, прогнозов, проектов компании (часто – «хотелок»), обычно отданному высшими менеджерами на откуп специалистам? На наш взгляд, акцент должен быть смещен на разработку стратегии как последовательности долгосрочных решений (выборов), в основу которых положено понимание уникальных позиции и рыночных перспектив своей компании. Что невозможно без деятельного участия команды высших менеджеров в разработке и реализации стратегии.

Никак не претендуя на описание «технологии производства стратегии», хотелось бы обозначить ряд моментов, проработка которых обеспечивает больший, нежели описанный вначале, успех в разработке и реализации стратегии компании. А руководителем они могут рассматриваться как своеобразный тест, помогающий критично оценить планы действий своей компании.

Стратегия как альтернатива развития

На практике мы обычно сталкиваемся с тем, что задача определения альтернатив развития компании вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочным планом компании. В лучшем случае имеет место подмена выработки альтернатив как качественно различных сценариев развития компании описанием пессимистического, оптимистического и реалистического вариантов развития. Такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернатив.

Если же у вас не возникает сомнений, какой из разработанных аналитиками вариантов развития выбрать, значит, фактически вы и не совершаете выбор. А это значит, что, во-первых, «выброшенными» оказались реальные альтернативы развития компании, среди которых, возможно, и та единственная, нужная компании. А во-вторых, вы внутренне не принимаете на себя ответственность за «выбранный» путь и его реализацию: вероятность того, что стратегия будет пылиться в шкафу, при этом сильно возрастает.

Стратегия как переосмысление своего бизнеса

Прорабатываемые стратегические альтернативы обычно не выходят за рамки сложившейся конфигурации бизнеса, рассматривая лишь рост по тем или иным параметрам (расширение номенклатурного ряда, экспансия в новые регионы и т. д.). Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и переход в новый бизнес.

Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития бизнеса неочевидны или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню его прибыльности. Например, на стратегические планы ряда ведущих российских промышленников серьезное влияние оказал пример немецкой компании «Mannesmann», продавшей в 1990-е годы свой металлургический бизнес и перешедшей в сферу телекоммуникационный.

На примере американской компании «Kimberly-Clark» (От хорошего к великому. Джим Коллинз, 2001), продавшей все свои целлюлозно-бумажные комбинаты и сконцентрировавшейся на бизнесе потребительских товаров на основе бумаги, можно отметить важные различия в логике выбора казалось бы одной и той же стратегии. Основной логикой действий «Mannesmann» было повышение капитализации компании за счет перехода из «старой» и депрессивной отрасли в «молодую» и активно растущую. Никаких других причин и предпосылок для выбора телекоммуникаций, насколько нам известно, там не было.

Это пример успешной инвестиционной стратегии, получившей логическое завершение в удачной продаже уже телекоммуникационной компании «Mannesmann» английской фирме «Vodafone» на пике телекоммуникационного бума. О том, что такое решение нельзя рассматривать как безальтернативное, свидетельствует пример металлургической компании «Nucor», совокупная доходность по акциям которой в 1975–1990 годах была в 5,16 раза выше, чем в среднем по американскому фондовому рынку. При этом «Nucor» ни куда не уходила из «старой» и депрессивной металлургической отрасли.

Для «Kimberly-Clark» же логика была совсем другой. Они признали для себя тот неприятный факт, что у них нет реальных перспектив стать лидерами на рынке бумаги. Но у них были амбиции, и они поняли, за счет чего могли бы стать лидерами на рынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого «монстра», как «Procter&Gamble».

Начав с небольшого плацдарма и инвестировав деньги от продажи комбинатов в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex, через 25 лет они опередили «Procter&Gamble» в шести из восьми товарных категорий. Это пример успешной бизнес-стратегии. По-видимому, в приведенных случаях действительно переосмыслила свой бизнес и достигла соответствующих стратегических результатов компания «Kimberly-Clark», а не «Mannesmann».

Стратегия как отказ

Серьезные трудности часто возникают не только с определением и выбором реальных альтернатив развития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу – это пока еще типичный образ «идеальной» стратегии развития российских компаний, как «старых», так и «новых».

Обратных примеров пока не так много. Например, «Вимм-Билль-Данн» осознанно отказалась от собственного пивного бизнеса, сконцентрировавшись на молочных продуктах и соках. Существенным аргументом при принятии данного решения стало то, что аналогичные по профилю западные компании не занимаются пивом, а, например, компания «Danone» в свое время приняла решение о продаже своего пивного бизнеса.

Стратегия как системная интеграция

Выработка жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив – сложная и творческая задача системной интеграции большого объема разнородной информации и задач (целей собственников, рыночных прогнозов, инвестиционных потребностей и т. д.).

Одна из наиболее сложных задач – определение целей собственников и их интеграция в стратегию. Регулярно приходится сталкиваться с одной из двух крайностей. Часто цели и интересы собственников компании вообще не находят отражения в стратегии или декларируются лишь формально. В таких случаях вроде бы «правильная» стратегия иногда вызывает неожиданно негативную реакцию со стороны собственников.

Может быть – потому, что, согласно «правильной» стратегии, им в течение 10 лет надо активно вкладывать в компанию, ничего при этом не получая? Разработчики стратегии оказываются в тупике, так как либо не имеют прямого доступа к собственникам и не знают их целей и приоритетов, либо не понимают, каким образом следует учесть (интегрировать) заявленные цели собственников в стратегии.
Другая крайность – некритическое воплощение в стратегии целей и указаний собственников, вступающих в противоречие с рыночными прогнозами или целями долгосрочного развития компании.

Стратегия как согласование интересов сторон

«Политический» аспект стратегии специально прорабатывается пока что в основном в крупных компаниях, от стратегических решений которых зависит уровень занятости и доходов бюджета целых регионов.

Интересный пример нетипичного результата, достигнутого в процессе согласования интересов сторон, привел на одной из конференций по управлению фирмы «АЛЬТ» Алексей Каплан (НТЦ-НИИОГР, Челябинск). Горно-металлургический холдинг купил горнодобывающее предприятие. Стратегических альтернатив было две. Первая: в течение трех лет предприятие вырабатывает залежи руд с высоким содержанием металла и приносит холдингу высокую прибыль. После чего закрывается, так как добыча руды с невысоким содержанием металла нерентабельна.

Вторая: предприятие реализует проект строительства обогатительной фабрики, что сделает рентабельным добычу руды с невысоким содержанием металла. Это обеспечивает работу предприятия на много лет вперед, а собственников – совокупной прибылью, в несколько раз превышающей прибыль, получаемую при реализации альтернативы 1. Но в период ввода в действие фабрики прибыли не будет.

Естественно, вначале собственники выбрали альтернативу 1. Итогом последующих непростых переговоров, одним из ключевых событий в которых стало убеждение западной машиностроительной компании (партнера) смягчить условия поставки оборудования фабрики, стало принятие собственниками альтернативы 2. Алексей Каплан так комментирует совместно достигнутый результат: для преобразований необходим баланс интересов пяти элементов: собственника, власти, менеджера, персонала и партнеров. Успех преобразований возможен при перевесе 4:1.

Продолжение в выпусках: #211