Без выбора нет стратегии

Дмитрий Сироткин
Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»

Начало в выпусках: #210

Опубликовано в журнале "Эксперт, Северо-Запад" N 43 (104) от 18 ноября 2002 года

Стратегия как «цифра»

Одной из ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта интересов сторон в приведенном выше примере (см. предыдущий выпуск) стало проведение (с использованием компьютерной модели) детальных расчетов экономических результатов реализации каждой из стратегических альтернатив.

Возможность сравнить стратегические альтернативы по ряду экономических параметров (накопленная прибыль, объем необходимых инвестиций и т. д.) является важнейшей предпосылкой для обоснованного выбора альтернативы развития, прежде всего – собственниками компании. Наш опыт показывает, что, несмотря на ряд допущений и «укрупненность» расчетов, именно здесь экономическая компьютерная модель компании оказывается особенно востребованной и эффективной.

Стратегия как ответ на стратегический вызов

В результате проведенного анализа выяснилось, что если через три года мы не выведем на рынок изделие нового поколения, то конкуренты выведут с рынка нас самих. Это пример стратегического вызова для компании, исходя из которого выстраивается стратегия как план конкретных действий. На этом примере можно показать опасность некритичного использования «цифры». Если мы не озаботимся тем, что будет с компанией на четвертый год, то в основу стратегии на три года логично будет положена не «затратная» альтернатива освоения изделия нового поколения, а одна из «доходных» альтернатив, например – развитие сети дистрибуции.

Если стратегических вызовов обнаружить не удалось, то есть вероятность, что они проявятся сами, причем в самый неподходящий момент.

Впрочем, и адекватный ответ на обнаруженный стратегический вызов – отнюдь не очевидная задача. Приведем другой пример – проекта обогатительной фабрики. На одном из ГОКов директор прозорливо определил, что основным стратегическим вызовом для компании является ценовая зависимость от монополиста – потребителя добываемой руды.

Наиболее очевидным ответом на такой вызов являлась реконструкция обогатительной фабрики, что позволило бы перейти на продажу концентрата, в том числе на экспорт. Естественно, проект реконструкции обогатительной фабрики требовал привлечения серьезных инвестиций. К сожалению, вместо последовательного и реалистичного подхода к поиску инвестиций возобладал авантюристический вариант, предполагавший «решить проблему одним махом».

Почти все время директора уходило на безрезультатные поездки к очередным потенциальным инвесторам, а «заброшенный» комбинат постепенно становился убыточным и терял инвестиционную привлекательность. Стратегический вызов был определен правильно, но вот ответ на него оказался неудачным.

Стратегия как ответ на «проклятые вопросы»

В каждой компании имеются свои «проклятые вопросы», не имеющие однозначного решения и эмоционально окрашенные для сотрудников. Например, будем ли мы осуществлять разработку нового изделия силами своего КБ или купим лицензию на изготовление, если не без основания предполагаем, что свои конструкторы в заданные сроки не справятся? При этом традиционно считается, что собственные разработки – один из неотъемлемых предметов гордости компании.

Главное в таком случае – не «опустить» неприятный вопрос, а прийти к наиболее приемлемому на данном этапе ответу, создать определенность. Примером из жизни является принятие стратегического решения по уникальному, но недостаточно загруженному прокатному стану-5000, предмету гордости «Ижорских заводов»: стан был продан АО «Северсталь», хотя подобный вариант действий и небесспорен.

Стратегия как формирование желаемого будущего

Заниматься долгосрочным прогнозированием в России действительно сложнее, чем на сложившихся рынках. Это обстоятельство не отменяет необходимости подготавливать прогнозы, но заставляет делать особый акцент на нашей собственной целенаправленной активности на рынке. В условиях высокой неопределенности нам необходимо стремиться самим формировать конкретику для себя и для рынка.

Высокая неопределенность на рынке – это не только угроза, но и возможность. Примером такого подхода могут служить принятие и реализация неочевидного решения об освоении теми же «Ижорскими заводами», традиционно выпускающими тяжелые канатные экскаваторы, тяжелых гидравлических экскаваторов ЭГ-5,5, ранее не выпускавшихся в России.

Стратегия как проект

Насколько жизнеспособной окажется реализуемая стратегия, во многом зависит от того, в какой степени она становится руководством к действию для компании и «переводится» в оперативные управленческие задачи. Переход от традиционной системы управления с преобладанием рутинных задач к проектной системе с планомерным появлением новых проблем, требующих согласованных между службами решений, – тяжелое испытание для многих компаний. Преодолеть его легче, если поставленные цели носят амбициозный характер, а с трудом достигнутые результаты вызывают гордость у сотрудников.

Стратегия как «гибкая жесткость»

Предположим, что для персонала компании стратегия стала «Лениным в башке и наганом в руке». Но как реагировать на то, что сама жизнь вносит серьезные коррективы в реализуемый стратегический план? Главное – определить, какие параметры нашей стратегии являются принципиальными, жесткими, а какие – гибкими, подстраиваемыми под изменяющуюся ситуацию.

Например, у Томаса Эдисона было почти десять тысяч неудачных попыток, прежде чем он изобрел и довел до кондиции лампу накаливания. Тем не менее, когда некий журналист спросил Эдисона, собирается ли он продолжать проваливаться, Эдисон ответил: «Я ни разу не провалился. Я изучил девять тысяч неработающих вариантов своей идеи» (Бизнес в стиле дзен. Рон Рубин, Стюарт Эвери Гоулд, 2002).

Иногда приходится полностью пересматривать стратегию, но не стоит отказываться от стратегии как таковой. Тем более, что пересмотр «генеральной линии» может быть вызван не непредвиденными обстоятельствами, а расширением масштабов видения руководителей компании. Например, Ирбитский мотозавод совершил крутой разворот от ориентации на массовые продажи на внутреннем рынке и создание нового брэнда «Волк», к нишевым продажам на внешнем рынке и эксплуатации уже существующего брэнда «Урал».

Стратегия как торжество здравого смысла

В заключение нельзя не отметить роль здравого смысла при разработке, выборе и реализации стратегии. Приведем пример из истории развития дистрибуции компьютеров в США (Как взрослела дистрибуция. Скотт Кэмпбелл, CRN/RE ИТ-Бизнес № 14, 2002).

В 1990-е годы дистрибуторы, стремясь приблизить готовую продукцию к конечным пользователям, инвестировали миллионы долларов в мощности по конфигурированию и сборке ПК. Аналитики отрасли были убеждены, что сборка ПК в канале дистрибуции (стратегия вертикальной интеграции) сократит издержки и поможет конкурировать с такими поставщиками, как Dell Computer. Однако время показало, что они заблуждались. В итоге несколько крупных компаний, использовавших обе модели продаж, ушли с рынка.

Вот как объяснил свою позицию в сложившейся ситуации Стив Реймунд, председатель правления и главный управляющий дистрибьюторской компании Tech Data (оборот 17 млрд. долл.): «Я никогда не понимал идею сборки в канале. Какое-то время я сам думал, что этим надо заняться. Но мне никто так и не смог объяснить преимущества такой сборки по сравнению с традиционной, осуществляемой производителем. Более того, я думаю, что у этой идеи есть определенные недостатки, поскольку и дистрибьюторы, и вендоры вынуждены решать проблемы поставок комплектующих…».

Возвращаясь к российским реалиям, заметим, что клиента часто намного труднее убедить не в реалистичности прогноза продаж, подготовленного консультантами, а в том, например, что вертикальная интеграция – это вовсе не однозначное благо для его компании, а скорее даже наоборот. Клиенту вопрос кажется настолько очевидным, что он не видит смысла обсуждать его в стиле Стива Реймунда. Именно в таких вопросах здравый смысл может сыграть бесценную роль, предотвратив принятие казалось бы очевидного, но в то же время неправильного стратегического решения.