Союз стратегии и тактики
Тэд Лии
Гибкие структуры планов
Долгосрочное стратегическое планирование уступает место гибкому подходу, но для планирования «на лету» нужны мощные аналитические инструменты.
Раньше стратегическое планирование означало довольно жесткий график на годы вперед. А попробуйте-ка сегодня придерживаться долгосрочных планов – и жизнь вас обгонит. В бурлящем мире бизнеса приходится вносить в стратегические планы частые поправки. Компания должна быть готова сойти с протоптанной дорожки и прокладывать новый путь всякий раз, когда изменяется рынок или возникает новые возможности.
С ускорением изменений во внешней среде крепнет связь между стратегическим планированием компании и управлением бизнес-процессами (ВРМ). Когда плановики видят, что нужна смена направления, они должны убедить в этом не только свое руководство, но и работников. Кроме того, нужно быстрее, чем когда-либо прежде, суметь доказать преимущества нового плана и выдать результаты.
Помочь в этом может гибкая структура стратегического планирования. Какова же подобная стратегия? Как встроить адаптивность в бизнес-модель? Ответ: переопределить все термины, описывающие эту задачу.
Разработка реальных опционов
«Стратегическая гибкость» – это оксюморон. «Сутью стратегии является постоянство – рыночных позиций, технологий, клиентуры. Суть гибкости – избегать постоянства, уметь лавировать и уклоняться, используя возникающие возможности, – говорит Майкл Рейнор (Michael E Raynor), доктор философии, директор Deloitte Consulting в Торонто. – Стратегическая гибкость – способ сочетать силу постоянства стратегии с преимуществами гибкости, справляясь с непредсказуемой средой».
По словам Рейнора, стратегическая гибкость достижима, если планировать «реальные опционы». При этом методе вместо одного крупного капиталовложения вы делаете нескольких относительно мелких инвестиций в тщательно отобранный набор участков с потенциальным ростом. Скажем, формируя портфель реальных опционов, предприятие может вложить 10% имеющегося капитала в дерегулированные рынки, 10% – в ядерную энергетику, 10% – в турбинные технологии, 10% – в сделки по слияниям и приобретениям и так далее. Вы изучаете все рыночные возможности, стараясь выяснить их отдачу, а затем дополнительно финансируете наиболее перспективные области.
«Реальный опцион – это ограниченные капиталовложения с активным участием в верхней части рынка, – говорит Рейнор. – Если финансовые опционы страхуют финансовый риск, то реальные – стратегический риск. Посмотрите на это следующим образом. Когда многие компании сторонятся перспективных новейших технологий, слишком дорогих или непроверенных (хотя эти технологии однажды могут их поддержать, а то и спасти), портфель реальных опционов – это стратегическое страхование, защита по приемлемой цене, что помогает не упустить стоящую возможность или избежать катастрофы».
Не сходя с проверенного направления и не переходя на что-то совсем иное, вы постепенно форсируете море возможностей в нескольких участках и со временем вам лучше видно, стоит ли сосредоточиться на том или ином из них.
«Йоги Берра как-то сказал: «Оказавшись на перекрестке, езжай дальше». Так и реальные опционы – способ подстраховаться, чтобы не пропустить какой-нибудь подвернувшийся под руку вариант, – говорит Рейнор. – Реальные опционы помогают сократить потери, избежать реальных убытков и получить фору при разработке того или иного варианта, потому что вы с ним уже знакомы».
Проблема в том, чтобы не брать слишком много (или слишком мало) вариантов одновременно. Полезный совет – заниматься лишь тем, в чем ваша компания сильнее других. Отрабатывайте варианты постепенно, при существующей структуре бизнеса и кадрах, чтобы не нанимать новые кадры и не создавать новую структуру.
«Сначала проверьте вариант. Если время покажет, что он перспективен, создайте для него отдельную инфраструктуру, и он превратится в самостоятельный бизнес, – говорит Джейн Линдер (Jane Linder), заместитель директора и руководитель отдела исследований в Accenture Institute for Strategic Change из Кембриджа, штат Массачусетс. – Это принципиально иная стратегия, чем раньше – бросать огромные суммы на что-то вроде е-бизнеса в надежде, что дело выгорит».
Концепция реальных опционов не освобождает компанию от необходимости иметь полный обзор. «Метод двухступенчатый: сначала решаем, какой компанией хотим быть, какой у нас якорь; потом разрабатываем практические шаги, чтобы идти туда, куда движется рынок, – говорит Линдер. – К тому же ваши варианты лежат в тех областях, где вам комфортно, в отличие от случайной диверсификации. Стройте там, где все знаете».
Чак ДеЛоун (Chuck DeLone III), вице-президент по финансам в фирме по управленческому и технологическому консалтингу Cap Gemini Ernst & Young из Нью-Йорка, также выступает за концепцию реальных опционов. Однако он считает, что она дальше от основных течений, чем остальные стратегические методы.
«Один из способов повысить гибкость в стратегии – решить, что для компании главное, а что можно отдать на аутсорсинг, – говорит ДеЛоун. – С реальными опционами дело посложнее. Тут все определяет качество ваших данных и ваше понимание того, например, как клиентские предпочтения переходят от одного продукта к другому. Сложность реализации концепции реальных опционов состоит в том, чтобы собрать надежную информацию, которой можно пользоваться. И в том, чтобы повысить качество аналитических данных. И наконец, в том, чтобы уметь отделять «просто факты» от настоящих причин и следствий.
Поиск направления
После слияния обычно необходимо срочно повысить гибкость планирования. Произведя слияние с Warner-Lambert в 2000 году, фармацевтический гигант Pfizer Inc. должен выяснить, как продукты движутся в сети сбыта второй компании. Теперь отдел сбыта и логистики в Pfizer просчитывает вероятные последствия разных производственных и сбытовых сценариев с помощью программного обеспечения.
«Мы строим модели нашей сети продаж на математических уравнениях, – рассказывает Тэн Миллер (Tan Miller), доктор философии, директор планирования логистики и лидер команды потребительского сбыта в головном офисе Pfizer в г. Моррис-Плейнз, Нью-Джерси. – В эти модели мы вводим прогнозы спроса с учетом требований клиентов, географических регионов, отдельных линий производства, затрат на транспорт из точек снабжения к точкам сбыта и точкам потребителей – в модель вводится море данных. Инструменты оптимизации, как программа Insight, которой мы пользуемся, охватывают всю сеть производства и сбыта».
Миллер с коллегами рассчитывают уровень спроса и готовят стратегические планы на пять лет, а потом пересматривают их один-два раза в год с учетом выявленных изменений на рынке, в продукте или в клиентуре. «Более высокое качество нашей базы данных позволяет лучше собирать данные, а значит, лучше понимать управление работой компании. Сегодня мы знаем о своей работе больше, чем два-три года назад, – говорит Миллер. – Тогда данные были менее доступны, чем теперь. Порой мы видим такие вещи, мимо которых спокойно проходили раньше. Обзор шире, значит, лучше информация для стратегических решений».
Непредвиденные обстоятельства могут обратить долгосрочный план в пепел. После теракта 11 сентября, например, планировщики оказались в затруднительном положении. Высшему руководству Thrifty Car Rental из г. Талса, штат Оклахома, нужны были варианты для пересмотра бюджетного планирования компании, причем срочно, вспоминает ревизор компании Тодд Далленбах (Todd Dallenbach).
«11 сентября застало нас в разгар работы над бюджетом, и администрация потребовала семь бюджетно-плановых сценариев с учетом последствий спада активности передвижения после катастрофы, – говорит Далленбах. – Справиться с этой задачей, работая в Excel, ни за что не удалось бы, но с системой Prophix, которую мы внедрили в апреле 2000 года, все семь сценариев подготовили два работника нашего отдела за три дня. На встречу с советом директоров администрация пошла со свежими, после 11 сентября, бюджетными выкладками, и один из семи вариантов был утвержден».
Вовремя «перекрыть кислород» неэффективному проекту – еще один важный элемент гибкой стратегии. Чтобы в нужное время принять нужное решение, администрация должна пристально следить за состоянием проектов, сравнивая их с целевыми показателями.
«Теперь мы можем урезать финансирование слабых проектов быстрее, чем когда-либо, – объясняет Лоренс Янкович (Lawrence Jankovic), финансовый директор вузовского издательства Bedford, Freeman & Worth Publishing Group из Нью-Йорка. – На сдачу проекта у нас уходит 6–10 лет – издание учебника и приложений к нему, в том числе программного обеспечения к книге. Поэтому приходится контролировать состояние каждого проекта и сравнивать с планом прибыли не реже одного раза в полгода; мы получили такую возможность, внедрив весной 2001 года бюджетно-плановую систему Adaytum».
Благодаря улучшенным возможностям прогнозирования компания усовершенствовала процесс управления показателями. «Скажем, в прошлом за единицу измерения мы брали валовую прибыль, а теперь смотрим на текущую стоимость будущих потоков наличности. Это помогает руководителям проектов лучше осознавать временнУю стоимость денег», – говорит Янкович.
Продолжение в выпусках: #218
