Союз стратегии и тактики

Тэд Лии

Начало в выпусках: #217

Возрастающая оперативность

Аутсорсинг – еще один эффективный способ повысить оперативность и гибкость, особенно когда речь идет об управлении технологиями для стратегического планирования. Дэвид Лашикотт (David Lachicotte), вице-президент по информационным технологиям в инвестиционном риэлторском тресте (REIT) Commercial Net Lease Realty Inc., город Орландо, штат Флорида, говорит, что лизинг технологий вместо создания внутренней инфраструктуры ИТ дал компании больше стратегической гибкости.

«Технология, которую мы арендуем у Oracle, позволяет добавлять уровни функциональности с учетом направления, в котором развивается наш бизнес, отмечает Лашикотт. – Вся наша главная информация для принятия решений сосредоточена в одном месте, и нам не пришлось инвестировать крупные суммы в технологии, потому что мы платим за все, что нам нужно, помесячно. Когда планы требуют сменить направление – скажем, надо приобрести еще один риэлторский трест, – мы говорим Oracle: «Сейчас нам требуются a, b и c, поэтому уже ненужная технология не висит на нас мертвым грузом».

Лашикотт добавляет, что за последние три года его компания сэкономила порядка 2 млн. долларов благодаря аутсорсингу. Стратегия аутсорсинга ликвидировала затраты, связанные с наймом, обучением и зарплатой своих ИТ-кадров для создания и эксплуатации собственной системы.

Некоторые отрасли меняются так быстро, что негибкий стратегический план связывает там руки. Особенно это касается здравоохранения. «Для нас важно гибко корректировать стратегические планы на ежемесячной основе, – говорит Кэти Йоргенсен (Cathy Jorgensen), директор оперативного управления в Fortis Health, компании здравоохранения, с головным офисом в Милуоки, имеющей 25 подразделений и 250 затратных центров.

«На 1 января 2003 года все наши 250 управляющих пользовались программой прогнозирования и планирования на базе интернета от Armstrong Laing. Это позволяет им ежемесячно корректировать планы, – объясняет она. – При необходимости мы можем без труда реструктурировать показатели или добавить новые линии в бизнес-модель. В инструмент встроено управление по видам деятельности, что позволяет видеть реальную картину затрат. Весь процесс планирования, бюджетирования и прогнозирования работает на одной базе данных».

Вряд ли какая-либо отрасль переживает сейчас более радикальные перемены, чем энергетика. Крах Enron и череда других кризисов повлекли за собой серьезную смену стратегии, переход от нерегулируемых рынков к альтернативным источникам прибыли, говорит Джилл Израэль (Jill Israel), вице-президент по финансовым процессам в энергетической компании Entergy Corp. из Нового Орлеана, в которой занято 15 000 человек.

«Стратегические изменения заставили нас заняться приобретением ядерных и неядерных электростанций и газопроводов, пока нерегулируемый электрический бизнес пребывает в депрессии, – отмечает она. – Мы научились извлекать больше информации о внешних показателях, таких как цены на энергию и топливо, и эти данные обновляются ежечасно, ежедневно и еженедельно. Кроме того, мы усилили бюджетную систему программой от PeopleSoft, и обзавелись более мощным инструментарием для оценки риска на нерегулируемых рынках и кредитных рисков, разработали новые финансовые модели компании, добавив возможные сценарии. Все это позволяет строить больше вероятностных сценариев для отработки возможностей».

Усилить портфель возможностей технологиями, которые обеспечат точные и нужные данные по каждому варианту, – вот в чем суть стратегического планирования в наши дни. Сочетая гибкость со стратегией, ни к чему менять свой облик, но нужно лучше изучать возможности в области своей компетенции и применять подходящие инструменты для сбора качественных данных, чтобы на их основе принимать решения. А когда придет пора выбирать те или иные меры, вы будете это делать с открытыми глазами. Такой подход представляется гораздо более осмысленным, чем швырять деньги на единую стратегию и надеяться, что дельце выгорит.

Советы по улучшению стратегической гибкости

Вот четыре совета от экспертов по стратегическому планированию, которые помогут вашей компании создать более чуткую и гибкую структуру стратегического планирования.

– Постоянно имейте набор альтернативных вариантов, делая минимум инвестиций в каждый из них. Держите все их на контроле, но всерьез занимайтесь лишь наиболее перспективными. Это позволит при необходимости быстро сменить курс, и не придется начинать с нуля, когда тот или иной вариант станет более привлекательным, ведь вы уже заняли инвестиционную позицию в новой инициативе.

– Подумайте об аутсорсинге второстепенных функций. Крупной компании непросто резко поменять курс, но аутсорсинг таких функций, как ИТ, поможет ускорить переход, избавив от необходимости перестраивать множество внутренних процессов.

– Применяйте передовые приемы управления показателями для оценки профинансированных вариантов. «Скажем, некоторые компании оценивают свой коэффициент инноваций по доле продаж продуктов, которые держатся на рынке 5 лет или меньше, – говорит Джейн Линдер (Jane Linder), заместитель директора и руководитель отдела исследований в Accenture Institute for Strategic Change из Кембриджа, штат Массачусетс.

– Интенсивнее используйте информацию. Чтобы смена стратегического направления была успешной, необходимо располагать всеми нужными данными в нужный момент. Не беритесь за новый вариант, не выяснив его последствия для вас.