Союз стратегии и тактики

После слияния обычно необходимо срочно повысить гибкость планирования. Произведя слияние с Warner-Lambert в 2000 году, фармацевтический гигант Pfizer Inc. должен выяснить, как продукты движутся в сети сбыта второй компании. Теперь отдел сбыта и логистики в Pfizer просчитывает вероятные последствия разных производственных и сбытовых сценариев с помощью программного обеспечения.

«Мы строим модели нашей сети продаж на математических уравнениях, – рассказывает Тэн Миллер (Tan Miller), доктор философии, директор планирования логистики и лидер команды потребительского сбыта в головном офисе Pfizer в г. Моррис-Плейнз, Нью-Джерси. – В эти модели мы вводим прогнозы спроса с учетом требований клиентов, географических регионов, отдельных линий производства, затрат на транспорт из точек снабжения к точкам сбыта и точкам потребителей – в модель вводится море данных. Инструменты оптимизации, как программа Insight, которой мы пользуемся, охватывают всю сеть производства и сбыта».

Миллер с коллегами рассчитывают уровень спроса и готовят стратегические планы на пять лет, а потом пересматривают их один-два раза в год с учетом выявленных изменений на рынке, в продукте или в клиентуре. «Более высокое качество нашей базы данных позволяет лучше собирать данные, а значит, лучше понимать управление работой компании. Сегодня мы знаем о своей работе больше, чем два-три года назад, – говорит Миллер. – Тогда данные были менее доступны, чем теперь. Порой мы видим такие вещи, мимо которых спокойно проходили раньше. Обзор шире, значит, лучше информация для стратегических решений».

Непредвиденные обстоятельства могут обратить долгосрочный план в пепел. После теракта 11 сентября, например, планировщики оказались в затруднительном положении. Высшему руководству Thrifty Car Rental из г. Талса, штат Оклахома, нужны были варианты для пересмотра бюджетного планирования компании, причем срочно, вспоминает ревизор компании Тодд Далленбах (Todd Dallenbach).

«11 сентября застало нас в разгар работы над бюджетом, и администрация потребовала семь бюджетно-плановых сценариев с учетом последствий спада активности передвижения после катастрофы, – говорит Далленбах. – Справиться с этой задачей, работая в Excel, ни за что не удалось бы, но с системой Prophix, которую мы внедрили в апреле 2000 года, все семь сценариев подготовили два работника нашего отдела за три дня. На встречу с советом директоров администрация пошла со свежими, после 11 сентября, бюджетными выкладками, и один из семи вариантов был утвержден».

Вовремя «перекрыть кислород» неэффективному проекту – еще один важный элемент гибкой стратегии. Чтобы в нужное время принять нужное решение, администрация должна пристально следить за состоянием проектов, сравнивая их с целевыми показателями.

«Теперь мы можем урезать финансирование слабых проектов быстрее, чем когда-либо, – объясняет Лоренс Янкович (Lawrence Jankovic), финансовый директор вузовского издательства Bedford, Freeman & Worth Publishing Group из Нью-Йорка. – На сдачу проекта у нас уходит 6–10 лет – издание учебника и приложений к нему, в том числе программного обеспечения к книге. Поэтому приходится контролировать состояние каждого проекта и сравнивать с планом прибыли не реже одного раза в полгода; мы получили такую возможность, внедрив весной 2001 года бюджетно-плановую систему Adaytum».

Благодаря улучшенным возможностям прогнозирования компания усовершенствовала процесс управления показателями. «Скажем, в прошлом за единицу измерения мы брали валовую прибыль, а теперь смотрим на текущую стоимость будущих потоков наличности. Это помогает руководителям проектов лучше осознавать временнУю стоимость денег», – говорит Янкович.