Практика материального стимулирования

Гончарук В.А.
бизнес-консультант, mail@goncharuk.ru

Статья опубликована на сайте: http://www.goncharuk.ru/

Своя рубашка...

Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. Что же касается персонала, то на него оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, и фактор социальной значимости – как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах. Материальное стимулирование способно заставить работника за 20 минут поменять точку зрения на противоположную, причем вполне искренне. С изменением стимулов люди «вдруг» начинают принимать в расчет обстоятельства, которые раньше игнорировали.

Например, менеджер по продажам, ранее настаивавший на увеличении рекламы, предложил ее сократить. Причина: до сих пор он премировался от оборота, а сейчас перешел на привязку к доходу, из которого вычитаются рекламные затраты. И идея, что надо лучше обслуживать пришедшего покупателя, а не уповать на приток новых, вдруг нашла у него понимание, хотя два предыдущих года его начальник тщетно твердил о том же самом.

На одном предприятии коммерческий директор убедительно отстаивал необходимость годичного товарного запаса вопреки расчетам экономиста и опыту аналогичных компаний. (Аргумент «именно у нас есть специфика, и поэтому все должно остаться, как было» – самый расхожий в процессах внедрения изменений.) При переходе на стимулирование от прибыли, куда, разумеется, была включена стоимость кредитования, наш герой за полгода сократил запас почти вдвое. И при этом не менее убедительно объяснял своим подчиненным, почему нужно стремиться к месячной норме.

Таких примеров можно привести десятки. Во всех случаях даже лояльный и грамотный работник лучше заботится о деньгах компании, если они связаны с его кошельком. И задача разработки материального стимулирования, в основном и сводится к установлению однозначной ясной зависимости между благополучием предприятия и достатком различных категорий его работников.

Системы материального стимулирования на российских предприятиях в большинстве своем являются продуктом творчества высших менеджеров или владельцев. Наиболее распространены три подхода к заработным платам. Об их характеристиках мы и поговорим ниже.

Окладная система

В теории она должна отражать квалификацию так называемого самомотивированного персонала, но используется обычно из других соображений – максимальной простоты расчетов. Как вариант применяется нерегулярная премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам.

Окладная система довольно статична. В большинстве случаев работник, «добравшийся» до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку».

Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления, которое позволило бы повысить производительность труда. Но традиционно применяемая для этих целей аттестация на большинстве предприятий не решает задачи снижения окладов удовлетворительно (на 3 балла) работающим сотрудникам. Кроме того, аттестация является далеко не лучшим инструментом для оценки среднего и высшего менеджмента, от которого во многом и зависит результат.

Окладная система удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой рынка и традиционно стабильной культурой труда. В условиях быстрых изменений она не решает поставленных задач.

Непосредственная привязка к результату

В этом случае речь идет о том, чтобы адекватно стимулировать полезное для предприятия поведение работников. По сравнению с окладной эта система является лучшим рычагом управления. Проблемы практического ее применения связаны с тем, как измерять результат для различных категорий работников при с той же динамике рынка.

Относительно точно (если абстрагироваться от рыночных изменений) результат может быть измерен для сотрудников сбытовых подразделений. Выплата торговым представителям премиальных процентов от личных продаж широко практикуется российскими фирмами. Персоналом с высокой самооценкой этот метод только приветствуется, поскольку дает возможность работнику не зависеть от показателей фирмы в целом (хотя для повышения эффективности системы эту привязку надо вводить). Результат, «номинированный» в единицах маржинальной прибыли, во многих случаях является достаточно надежной базой стимулирования торгового персонала.

Однако уже в смежном подразделении закупок базу привязки невозможно выстроить таким же образом. Прибыль (в данном ее понимании) образуется на момент продажи как разница между продажной и закупочной ценой. Но если некий набор товара продает один торговый представитель, на счет которого и относится результат, то в закупке, как правило, участвуют несколько продуктовых менеджеров, специализирующихся по направлениям. Так как при специализации редко случается, чтобы закупочные менеджеры занимались товарами одинаковой доходности, то и симметричная привязка здесь невозможна, а изобретение искусственных коэффициентов запутывает систему и лишает ее гибкости.

Окончательный удар по точной привязке к личным результатам наносит неопределенность на уровне среднего менеджмента. Здесь результат есть продукт сотрудничества многих подразделений, и в большинстве случаев личный вклад сотрудника может быть оценен только экспертно. Поэтому для такого варианта гораздо перспективнее стимулирование от интегральных показателей, то есть прибыли предприятия в целом за вычетом затрат, которые находятся в управлении данного менеджера.

Надо сказать, что попытки ввода многоэтажных формул для расчета личного результата одинаково заканчиваются буквально для всех предприятий. Все, что было действительно точно учтено, как-то работает (хотя при наличии многих составляющих заработной платы каждая из них в отдельности теряет вес и стимулирующее воздействие). Все, что недоучли или учли неправильно, игнорируется персоналом, а потому внедряется административными методами. При этом о росте эффективности труда говорить не приходится. В ряде случаев такие «детальные» системы приводили к конфликтам в коллективе и уходу части сотрудников.

К сожалению, трудности применения данной системы не исчерпываются подсчетом результата. Она не предусматривает отработку рыночной динамики, из-за чего при изменении, например, цен на товар, сотрудники начинают получать неоправданно много или мало (в конечном счете мотивацию снижают оба варианта). Даже на «прозрачном» уровне торговых представителей система даст сбой при проведении масштабной рекламной кампании (попробуйте доказать сотруднику, что рост «его» результата вызван вложением лишнего миллиона в рекламу).

При всех отмеченных недостатках, система работоспособна в определенном диапазоне задач и, будучи правильно настроена и внедрена, может серьезно поднять производительность труда по сравнению с окладным подходом. Хороший результат из опыта автора – примерно в 2 раза за год при прочих неизменных условиях.

Продолжение в выпусках: #224