Практика материального стимулирования

Гончарук В.А.
бизнес-консультант, mail@goncharuk.ru

Начало в выпусках: #223

Привязка к плановому результату

На данный момент это «верхняя ступень эволюции» систем заработных плат. Она имеет привязку не только к результату предыдущего метода, но и к динамике рынка, что позволяет решать более масштабные и разноплановые задачи. Основной проблемой практического применения данной схемы является необходимость адекватного планирования (которое само по себе ставится на предприятии «с нуля» примерно за год).

Привязка сотрудников к результату выполняется аналогично предыдущей схеме. Однако здесь учитывается не абсолютный результат в цифрах дохода или прибыли, а плановый – в процентах выполнения плана по доходу или прибыли. Сохраняясь в неизменном виде, система позволяет учесть и изменение цен на товар, и промо-акции, и рекламу, и реальную эффективность обработки рынка. Привязка к плановому результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как «пресыщение» сотрудников.

Наверняка почти все руководители сталкивались с ситуацией, когда менеджер сбыта или производственный работник, ориентированный на личный результат, снижает производительность по достижении определенной выработки. Он получит достаточно (со своей точки зрения), а значит, фирма недосчитается прибыли, поскольку сотруднику она уже не нужна. Плановая привязка зарплаты препятствует подобному поведению, так как если план не будет выполнен, то не будет выплачена и вся переменная часть вознаграждения.

Аналогичным образом торговый агент, наработав стабильную базу покупателей, не может перейти к тактике «снятия сливок», так как с ростом рынка синхронно увеличивается план и для получения неизменной зарплаты приходится прилагать по крайней мере те же усилия.

В рамках данной системы легче решается задача стимулирования планово-убыточных подразделений и менеджеров инвестиционных проектов. Привязка к абсолютному результату здесь часто невозможна, поскольку результат за отчетный период отрицателен или плохо предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения плана, всегда может быть положительной величиной (или нулем).

Особенности системы

Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе его внедрения (на большинстве предприятий системы планирования и стимулирования приходится вводить параллельно). Как правило, кредита доверия и авторитета руководителя достаточно для первоначального назначения планов подразделениям. Ну а через полгода предприятие уже нарабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие установить объективные критерии планов.

Например, для однородных сетевых структур в качестве плановой может использоваться средняя цифра прибыли по сети, умноженная на коэффициент роста рынка. Тогда с успешных торговых точек снимается угроза повышения плана при достижении лучших результатов дополнительными усилиями. Иначе говоря, менеджеры с производительностью выше средней будут зарабатывать выше среднего. Одновременно слабые точки теряют возможность получать скрытую дотацию за счет снижения планов, и по ним могут быть приняты более адекватные решения (замена директора, смена места расположения).

Поскольку в случаях децентрализованного управления планы разрабатываются людьми, ответственными за их выполнение, в системе необходимо предусмотреть защиту от составления заниженных планов (иначе получать премии за перевыполнение будет слишком легко). Для этого может применяться прямое стимулирование руководителей в зависимости от результата (в весомой доле, но наряду с планом), регрессивный процент оплаты перевыполнения (при котором поставить высокую планку выгоднее, чем просто перевыполнить), утверждение основных показателей вышестоящим руководством.

В системе, привязанной к плановому результату, больше возможностей управления развитием автономных подразделений и торговых точек. Стимулирование от прямого результата здесь просто не срабатывает, так как выигрышная стратегия директора точки в данном случае – минимизация штатной численности, чтобы при имеющейся «раскрутке» получать максимальный фонд заработной платы на менеджера (обычно это приводит к остановке развития). Привязка к плановым показателям, утверждаемым в головной фирме, наоборот, заставляет его готовить профессиональные кадры и искать новые пути эффективного продвижения продукта.

Любая перестройка системы заработных плат – серьезное мероприятие, оказывающее на персонал мощное воздействие. Как правило, на первом этапе это воздействие негативно. Показателен пример предприятия, предварившего реформы увеличением зарплат директорам торговых представительств на $100. Результат – обиды и недовольство («Почему всем одинаково, я на три года больше работаю?», «Почему так мало прибавили?»).

При грамотном внедрении хорошо разработанной системы (с многократными объяснениями, как именно в новых условиях можно добиться повышения вознаграждения, с «пробным прогоном» и компенсационными выплатами) квалифицированный персонал становится активным сторонником изменений. Что же касается менее дееспособных сотрудников, то им остается роль пассивных противников, вынужденных, тем не менее, работать по новым правилам.

На практике разработка и ввод новых систем стимулирования затруднены тем, что на предприятиях отсутствуют необходимые для этого ресурсы. Важнейший инструмент бизнеса изобретают руководители методом проб и ошибок (им не пришло бы в голову так строить собственный дом) и получают в результате кособокий садовый «сарайчик» вместо ожидаемого «коттеджа».