Практика материального стимулирования

В этом случае речь идет о том, чтобы адекватно стимулировать полезное для предприятия поведение работников. По сравнению с окладной эта система является лучшим рычагом управления. Проблемы практического ее применения связаны с тем, как измерять результат для различных категорий работников при с той же динамике рынка.

Относительно точно (если абстрагироваться от рыночных изменений) результат может быть измерен для сотрудников сбытовых подразделений. Выплата торговым представителям премиальных процентов от личных продаж широко практикуется российскими фирмами. Персоналом с высокой самооценкой этот метод только приветствуется, поскольку дает возможность работнику не зависеть от показателей фирмы в целом (хотя для повышения эффективности системы эту привязку надо вводить). Результат, «номинированный» в единицах маржинальной прибыли, во многих случаях является достаточно надежной базой стимулирования торгового персонала.

Однако уже в смежном подразделении закупок базу привязки невозможно выстроить таким же образом. Прибыль (в данном ее понимании) образуется на момент продажи как разница между продажной и закупочной ценой. Но если некий набор товара продает один торговый представитель, на счет которого и относится результат, то в закупке, как правило, участвуют несколько продуктовых менеджеров, специализирующихся по направлениям. Так как при специализации редко случается, чтобы закупочные менеджеры занимались товарами одинаковой доходности, то и симметричная привязка здесь невозможна, а изобретение искусственных коэффициентов запутывает систему и лишает ее гибкости.

Окончательный удар по точной привязке к личным результатам наносит неопределенность на уровне среднего менеджмента. Здесь результат есть продукт сотрудничества многих подразделений, и в большинстве случаев личный вклад сотрудника может быть оценен только экспертно. Поэтому для такого варианта гораздо перспективнее стимулирование от интегральных показателей, то есть прибыли предприятия в целом за вычетом затрат, которые находятся в управлении данного менеджера.

Надо сказать, что попытки ввода многоэтажных формул для расчета личного результата одинаково заканчиваются буквально для всех предприятий. Все, что было действительно точно учтено, как-то работает (хотя при наличии многих составляющих заработной платы каждая из них в отдельности теряет вес и стимулирующее воздействие). Все, что недоучли или учли неправильно, игнорируется персоналом, а потому внедряется административными методами. При этом о росте эффективности труда говорить не приходится. В ряде случаев такие «детальные» системы приводили к конфликтам в коллективе и уходу части сотрудников.

К сожалению, трудности применения данной системы не исчерпываются подсчетом результата. Она не предусматривает отработку рыночной динамики, из-за чего при изменении, например, цен на товар, сотрудники начинают получать неоправданно много или мало (в конечном счете мотивацию снижают оба варианта). Даже на «прозрачном» уровне торговых представителей система даст сбой при проведении масштабной рекламной кампании (попробуйте доказать сотруднику, что рост «его» результата вызван вложением лишнего миллиона в рекламу).

При всех отмеченных недостатках, система работоспособна в определенном диапазоне задач и, будучи правильно настроена и внедрена, может серьезно поднять производительность труда по сравнению с окладным подходом. Хороший результат из опыта автора – примерно в 2 раза за год при прочих неизменных условиях.