Внедрение АСУ: последнее слово остается за Человеком?

Татьяна Андреева
Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ", http://www.altrc.ru, od@altrc.ru

Начало в выпусках: #225

Опубликовано в журнале «ИТ и директор» N4, 2002 г.

Кто он, менеджер проекта?

Представим себе человека, который:
– гибок;
– дисциплинирован;
– быстро обучается;
– умеет быстро принимать «трудные» решения;
– сильный политик;
– имеет хорошее образование;
– способен нравиться людям и находить общий язык со всеми;
– умеет мотивировать людей.

Вы хотели бы иметь в своем штате такого сотрудника? Скорее всего – даже мечтаете о подобных соратниках, и если в вашей управляющей команде есть хотя бы один менеджер, обладающий всеми этими навыками, то он является вашей правой рукой, занимая одну из ключевых позиций в компании.

Но именно таким необходимо быть и руководителю комплексного проекта по внедрению информационных систем со стороны заказчика. Он должен хорошо понимать, какое влияние окажет реализация проекта на бизнес, разбираться в основных бизнес-процессах компании и поддерживать тесный контакт с производственниками, чтобы предлагаемая консультантами модель стала используемым на практике удобным инструментом. Менеджер проекта должен уметь находить контакт практически с каждым сотрудником компании, оперативно решать возникающие конфликты и вдохновлять всех окружающих на упорный труд над внедрением проекта.

Особенно это актуально в ситуации, когда параллельно с внедрением новых технологий организация занимается перестройкой своих бизнес-процессов – априори конфликтной задачей, затрагивающей интересы большинства работников и разрушающей привычные всем процедуры и схемы работы. Но зачастую компании как раз и совмещают эти два направления, корректируя бизнес-процессы под требования идеальной модели, предлагаемой ИТ-специалистами. Такой проект является клубком сложнейших задач и потенциальных разногласий, с которыми может справиться только высококвалифицированный специалист – представитель заказчика.

К сожалению, практика показывает, что руководители не хотят отпускать своих самых опытных функциональных менеджеров в лидеры проекта. Тем не менее многие западные коллеги утверждают, что именно наличие такого лидера является самым важным фактором успеха проекта.

Как взаимодействовать с «рабочей группой»?

Простого понимания, что нужен менеджер проекта и группа сотрудников со стороны клиента, еще недостаточно для достижения результата. Приведем здесь несколько рекомендаций по организации рабочей группы.

1. Необходимо вовлечь в группу представителей всех подразделений, в особенности тех, деятельности которых коснется новая система. Построение команды только из ИТ-специалистов является серьезной ошибкой.

2. Рекомендуется привлекать людей, которые смогут оказывать влияние на местах – как формальное, так и личностное. По выражению одного из специалистов по внедрению информационных систем, внедрение проекта похоже на «обращение в веру», и потому ее члены должны быть своего рода верующими, увлеченными фанатиками, способными оказывать влияние на коллег и подчиненных.

3. Квалификация членов группы должна соответствовать поручаемым задачам. Часто компании-клиенты выделяют для работы с консультантами тех, кто относительно свободен, кого можно отвлечь от работы. Однако такие сотрудники отнюдь не всегда являются достаточно компетентными, чтобы эффективно справиться с поставленными задачами.

Итак, у нас есть поддержка руководства, высококвалифицированный лидер проекта со стороны клиента и рабочая группа. Как же убедить всех остальных поддержать проект?

Информационная кампания

Когда группа «миссионеров» подготовлена, можно начинать планомерное «обращение в веру». К сожалению, многие руководители недооценивают значение информационной кампании как инструмента управления, в том числе при внедрении любых изменений. Однако, предоставляя сотрудникам полную информацию о планируемых действиях и обсуждая с ними возможные проблем и пути их преодоления, можно добиться гораздо больших результатов, чем с помощью угроз увольнения или обещаний выдать премии.

Информационная кампания по своему содержанию должна подразделяться на логические этапы:
– объяснение, почему изменения необходимы и неизбежны;
– разъяснение целей, к которым следует двигаться, и обсуждение, каким образом это лучше делать;
– определение задач, которые необходимо решать каждому;
– регулярное информирование о достигнутых промежуточных результатах.

Интересным способом запуска проекта может стать, например, «информационная ярмарка», нацеленная на то, чтобы «продать» проект сотрудникам компании. В ней должны быть представлены все направления проекта, его влияние на будущее организации и т. д. Но, самое главное, важно создать доброжелательную атмосферу, в которой сотрудники могут без боязни задать все беспокоящие их вопросы и получить на них ответы.

Чтобы информация достигла каждого сотрудника, необходимо использовать все возможные виды информационных каналов – от собраний с участием высшего руководства до внутрифирменных газет и электронной почты. Обязательной составляющей информационной компании должна быть так называемая обратная связь, то есть возможность для сотрудников высказать свое мнение о происходящем, предложить свои идеи, выплеснуть эмоции... Ведь для многих внедрение информационной системы связано со страхом: одни боятся потерять рабочее место из-за недостатка квалификации, другие опасаются, что не смогут научиться пользоваться новой системой, третьих выбивает из колеи перспектива отказа от привычной практики работы (подробнее см.: Т. Андреева. «Управление персоналом в период организационных изменений» // Деловой Петербург – Персонал. – Ноябрь 2001)…

Среди методов обратной связи и эмоциональной поддержки можно привести в пример «хорошего и плохого полицейского». Один из них провоцирует сотрудника на отрицательную реакцию на новую систему, сам реагируя достаточно корректно, но без индивидуального подхода; второй же должен внимательно и рассудительно выслушивать каждого, сочувствуя конкретной ситуации и используя индивидуальный подход.

Последний из названных этапов – информирование о промежуточных достижениях – имеет важное значение, так как сотрудникам психологически сложно преодолевать трудности сегодня ради результата, который станет осязаемым через 2 года. Поэтому проект следует разделен на подэтапы, завершение каждого из которых должно формулироваться как достижение каких-то положительных результатов и доводиться до сведения всех сотрудников.

Как же их этому научить?

Помимо разъяснения, зачем людям, работающим в компании, нужна новая автоматизированная информационная система, важно еще и научить их в ней работать. Вот почему обучение сотрудников является одним из важных элементов успеха проекта, причем следует разделить индивидуальное обучение и внутрифирменные семинары.

Подобные семинары, имея обучающие цели, являются еще и прекрасным инструментом информационной компании, поскольку участие в них позволяет:
– уточнить «общую точку отсчета» для дальнейшего развития компании;
– обменяться мнениями, осуществить «информационный прорыв»;
– создать общие терминологию и инструменты анализа.

Например, этапы семинаров для сотрудников компании могут быть следующими (обратите внимание, в общих семинарах основной акцент сделан на понимание принципов работы новой системы, а не на детали ее функционирования):
– сессии по концепции построения системы;
– обсуждение бизнес-концепций и бизнес-процессов компании, ее индивидуальных особенностей и требований к системе;
– принципы построения информационных систем и навигации в них, что снижает риск ошибок интеграции и страх перед современными информационными системами;
– обычные функциональные тренинги, которые консультанты-внедренцы проводят всегда.

Что же касается индивидуального обучения, то очень полезно прикрепить к каждому консультанту специалиста компании-клиента, чтобы обеспечить максимальный обмен опытом. В противном случае с уходом консультантов компания рискует остаться с системой, на которой никто не умеет работать.

Безусловно, внедрение автоматизированных систем управления – сложный и многогранный процесс, и потому многие его проблемы, безусловно, остались за рамками данной статьи. Однако мы надеемся, что описанный нами опыт будет полезен многим руководителям.

Автор выражает огромную благодарность всем коллегам, чьи идеи и опыт помогли при подготовке данного материала: Леониду Андрееву («Завод электроники и механики»), Валерию Изотову («ЛУКОЙЛ ООО ШаТс»), Дмитрию Ким («ЛАНИТ»), Ивану Левашову (KPMG Consulting), Алексею Новикову (Alpha Integrator BAAN-Eurasia), Максиму Осорину («SAP Москва»), Анастасии Плахиной (PricewaterhouseCoopers), Андрею Рыжову («Череповецкий сталепрокатный завод») и Илье Филипсону («ВИСАНТ»).