"Аналогично, шеф...", или Использование метода аналогов при выборе направления развития

Игорь Шелухин
исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»

Начало в выпусках: #227

Опубликовано в журнале «Top-Manager» N 24/2003 г.

Канатный, но не мерзнет

Изучая зарубежный рынок горных экскаваторов, мы обнаружили, что существует сильная диспропорция между российским и зарубежным рынками. В России продаются экскаваторы с объемом ковша 5–20 куб. м, а в мире машины этой кубатуры имеют гидравлический привод ковша, а не канатный, как у нас. Возникает вопрос: будут ли наши горно-обогатительные комбинаты (ГОКи) продолжать закупать канатные экскаваторы в России или перейдут на гидравлические?

Было решено провести опрос покупателей, т. е. ГОКов, и выяснить, что они планируют приобретать и у каких производителей. Результаты оказались совершенно неожиданные: российские ГОКи и разрезы не собираются переходить на гидравлическую технику – прежде всего из-за дороговизны соответствующих зарубежных экскаваторов. Кроме того, гидравлика не очень надежна и будет постоянно ломаться из-за неприспособленности к большим морозам, а запчасти к этим машинам дороги, да и найти их сложно. Более того, по мнению опрошенных специалистов, технические преимущества гидравлических экскаваторов перед канатными не столь очевидны, как нам представлялось до проведения опроса.

В обоснование того, что в России будут покупаться канатные экскаваторы, а не гидравлические, как во всем мире, нам часто приводили один и тот же пример. Где-то на сибирском ГОКе купили японский экскаватор. При первом запуске у него из-за мороза сломалась гидравлика. Только спустя некоторое время мы узнали, что на самом деле экскаватор был подержанный. Более того, перед запуском требовалось прогреть масло гидравлики, что экскаваторщик не сделал, так как не прочитал инструкцию.

К сожалению, миф о том, что технически более совершенные и обладающие лучшими показателями по соотношению цена/производительность экскаваторы не будут продаваться в России, поскольку у нас самая вечная в мире мерзлота, самые непроходимые дороги, самый переменный ток и самые «непьющие» механики, приходится слышать достаточно часто, даже от людей, которые непосредственно принимают решения о закупках.

Посмотрев статистику последних продаж, можно обнаружить, что доля гидравлических экскаваторов в продажах растет.

Такая же диспропорция спроса характерна и для некоторых других рынков, например для рынка сельскохозяйственной техники. В России доля гусеничных тракторов в продажах всех сельскохозяйственных тракторов составляет 20 %, а в совокупном парке – 40 %. В мире нет ни одной страны, где доля гусеничных машин в продажах была бы более 10 %! Средняя доля гусеничных тракторов в мировом парке тракторов – 1–2 %. Вряд ли в России тип почвы, виды сельскохозяйственных культур, холмистость местности настолько сильно отличаются от условий в других государствах планеты.

Почему на Западе для решения тех же задач приобретается другая техника? Почему процесс покупки сопровождается дополнительными услугами – кредитованием, доставкой, сборкой, обеспечением запчастями? Это вопросы, которые интересуют успешные компании, когда они хотят понять устройство спроса в мире. Они хотят выяснить не только как, но и почему так сложилось.

В большинстве случаев, нет объективных причин, препятствующих тому, чтобы в России сложилась такая же структура спроса. Остается только выяснить, насколько быстро существующие различия в спросе в России определят отличия его структуры здесь от его структуры в мире и насколько объективный характер будет иметь этот процесс. Иными словами мы должны ответить на три вопроса:
– будет ли спрос в России таким же, как на Западе?
– как быстро он будет меняться?
– какие отличия сохранятся?

Что немцу хорошо, то русскому смерть

Нам часто приходится слышать, что западный опыт у нас неприменим. И культура особая, и люди другие, а главное, рынок другой, нецивилизованный. И с этим сложно не согласиться. Искусство успешных менеджеров как раз и заключается в том, чтобы определить ту тонкую грань, где западный опыт нужно начинать адаптировать к российской действительности.

На «Омском беконе» к этому относятся проще и говорят примерно так: «Есть мировая практика, мировой опыт, есть мировые показатели и мы строим программы именно под эти показатели, не ссылаясь на то, что в России трудно работать, а по некоторым аспектам здесь вообще не созданы условия для бизнеса. Принципиальный, на наш взгляд, момент, это когда мы ставим себе самые высокие цели и пытаемся их достичь. И, как правило, достигаем. Иначе говоря, всегда стимул для роста».

Наверное, будет неверным предполагать, что в современных условиях глобализации экономики, вступления России в ВТО, большей стабильности в экономике, увеличения доходов населения, наш рынок будет отделен от Запада и конфигурация отраслей и компаний останется «как есть» или будет развиваться «особым путем». В большинстве случаев путь ее будет таким же, как у соответствующей отрасли на Западе. Успешные менеджеры улавливают слабые сигналы таких изменений и вовремя реагируют конкретными действиями. Под слабыми сигналами понимаются небольшие изменения на рынке, которые способны стать предшественниками больших перестроек. Примером слабого сигнала может быть обсуждавшееся ранее выделение российскими нефтяными компаниями своих сервисных подразделений в дочерние фирмы.

Итак, мы призываем не копировать западный опыт, а изучать его, понимать логику, улавливать слабые сигналы рынка и выбирать лучшее, учитывая логику своего бизнеса.

Кто расскажет…Кто покажет…

Все это хорошо, скажете вы, но откуда мы можем узнать про устройство рынка на Западе, если никогда там не были? В этом плане можно выделить четыре источника, которыми пользуются успешные менеджеры.

На «Нижфарме» наняли английских консультантов (клиентами которых является большинство зарубежных фармацевтических компаний), чтобы они, по словам Андрея Младенцева (председатель совета директоров ОАО «Нижфарм»), «помогли понять специфику фармацевтического бизнеса». Это здорово помогло. «В нашей компании, – говорит Младенцев, – собрались люди, которые являются отличниками или по диплому, или по своему мировосприятию и просто на совесть начали делать то, что уже давно делается за рубежом».

Директор «Глории Джинс» Владимир Мельников понял, что быстрее всех привнести западный опыт могут только те, кто им непосредственно владеет, и пригласил на ключевые позиции иностранных менеджеров. Безусловно, это крупные инвестиции, ведь иностранные специалисты требуют больших окладов, чем российские. Мельников считает, что масштаб задач, которые перед ними ставятся, позволит окупить эти затраты. Видимо «Глория Джинс» уже впитала многое из зарубежного опыта: недавно часть иностранных менеджеров была заменена на российских. По словам Мельникова, это плановая замена, их российские кадры доросли до необходимого уровня.

В середине девяностых после работы консультантов на «Уралмаше» помимо прочих изменений был создан отдел стратегического маркетинга. Его задачи – заниматься изучением устройства западных компаний подобного профиля, устройства отраслей и искать новые рынки для продажи продукции «Уралмаша».

Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, гласит пословица. Вадим Тряпичкин, когда был директором Ирбитского мотоциклетного завода, много раз слышал, что в Италии есть компании, которые специализируются на выпуске топливных баков к мотоциклам и делают больший объем и меньшим количеством людей чем в Ирбите. «Только посещение завода в Италии убедило меня, что это действительно возможно», – делится опытом Вадим Тряпичкин.

Итак, успешные компании активно используют мировой опыт, сравнивают себя с зарубежными компаниями. Адаптируя этот опыт к своей компании и российской специфике, они имеют возможность не повторять чужих ошибок и идти к адекватному построению своего бизнеса гораздо быстрее, чем те, кому приходится пользоваться только собственным опытом.

Можно потратить значительные усилия на долгие дискуссии о различиях отечественного и зарубежных рынков и утомительные обсуждения применимости или неприменимости западного опыта. При определении, в каком направлении будет двигаться компания, мы призываем принимать информацию об истории изменения отраслей и фирм на зрелых рынках, изучать логику их развития и предпринимать конкретные действия, используя все важное и существенное. Успешные менеджеры знают, как будет выглядеть их потребитель, их компания, их отрасль через 5–10 лет, и сами формируют ее за счет своевременных изменений внутри. Усилить накопленные компанией знания им помогают посещения западных компаний, поиск менеджеров с международным видением и привлечение консультантов по управлению.