Российские компании на пути к выдающимся результатам
Дмитрий Сироткин
ИКФ «АЛЬТ»
Опубликовано в Журнале «Менеджмент Сегодня» N 3 (15), 2003 г.
http://www.grebennikov.ru
Выдающиеся компании – выдающиеся результаты
Как оценить достижения, а главное – перспективы российских фирм? Формируются ли в нашей стране великие компании, которые будут стабильно достигать выдающихся результатов? Такие вопросы возникают при чтении книги Джима Коллинза «От хорошего к великому».
Эта его работа стала новым этапом в исследовании успешного управления
компаниями. Этап включал в себя следующие аспекты:
– изучалось не успешное управление вообще, а факторы, за счет которых одни
компании смогли совершить переход от хорошего к великому, а другие – нет;
– были выработаны и применены очень жесткие критерии отбора компаний (средняя
доходность по акциям фирмы должна в три раза превышать среднюю доходность по
фондовому рынку в течение 15 лет);
– в ходе исследования были получены действительно интересные и даже неожиданные
результаты, вносящие изменения в ряд сложившихся представлений о том, что же
такое успешное управление.
Группа Коллинза отобрала для изучения всего 11 американских предприятий, сумевших осуществить переход от посредственной к великой компании. Среди включенных в этот список были как широко известные в России Gillette и Philip Morris, так и не столь известные, например Kroger или Walgreens.
В результате кропотливого анализа управления этими компаниями в период перехода к выдающимся результатам был выделен ряд общих для них закономерностей. Оказалось, что в каждой из этих компаний к руководству пришел лидер, получивший у Коллинза определение «руководитель 5 уровня», была выработана собственная «концепция ежа», а успешность многолетней реализации этой концепции была достигнута благодаря использованию «эффекта маховика».
Сам «эффект маховика» заключается в последовательном наращивании потенциала, переходящем в стремительный рост. Следует отметить, что не меньшее значение, чем методические концепты, имеют содержащиеся в книге практические примеры. Так, металлургическая компания Nucor, вместо того чтобы ставить заводы в традиционных центрах сталелитейной промышленности, построила их в фермерских регионах. Это решение исходило из корпоративной идеи, что можно научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, для которого она не является приоритетной.
Безусловно, для любой российской компании заманчиво достичь в своей деятельности аналогичных результатов. Но оказывается, что здесь не все так просто. Одним из ключевых выводов из исследования Коллинза является то, что на практике выдающихся финансовых высот достигают компании, руководители которых нацелены в первую очередь на задачу создания великой компании, а не на выдающиеся финансовые результаты как таковые.
Российских управленцев, целью которых является достижение именно таких финансовых результатов, известно немало. Но много ли вы знаете наших менеджеров, которые стремятся создать великую компанию? Стать национальным лидером в своей отрасли – пожалуйста. Войти в пятерку мировых лидеров – попробуем. А вот великую компанию создать? Может, еще не время об этом думать? А когда время?
Не пытаясь подменить понятие «великая компания», хотелось бы тем не менее переформулировать вопрос следующим образом: «Создаются ли в России выдающиеся компании?». Во-первых, трудно избежать их восприятия как крупных компаний. Для исследования, по понятным причинам, отбирались компании из F-500, но и сам Коллинз подчеркивает, что размер не имеет значения. Во-вторых, именно выдающаяся, а не великая компания – внутренняя реальность тех, кто совершает переход от посредственной к выдающейся компании.
Например, Procter&Gamble в последние годы сохраняла позицию и статус великой компании, но если в бизнес-среде укоренилось словечко «проктоид», характеризующее типичного менеджера компании, то с позицией и статусом выдающейся компании у нее явно есть проблемы.
Вот почему, если в России не будет создано ни одной великой компании, «построенной навечно», это станет существенной характеристикой масштаба всего российского бизнеса. Но если у нас не будут строиться выдающиеся компании, то под вопросом окажется смысл существования отечественного бизнеса как такового.
Что сдерживает рост российских компаний?
Если подойти к вопросу о создании выдающихся российских компаний «в лоб», в строгом соответствии с использованными Коллинзом критериями, то окажется, что получить надежный ответ мы сможем не раньше, чем лет через двадцать. Не вдохновляет. Что же можно сказать по данному вопросу сейчас?
Позитивные факторы:
– российский рынок находится на стадии становления, жестко еще не поделен и на
нем больше возможностей для амбициозных прорывов в лидеры;
– управление компаниями также находится в стадии активного становления;
собственниками и высшими менеджерами многих компаний стали способные молодые
люди.
Негативные факторы:
– объективная трудность задачи создать великую компанию в условиях сложившейся
ситуации отставания российских компаний от западных;
– «потолок» амбиций и бизнес-идеологий, реализуемых большинством лидеров
российского бизнеса: по последним интервью первых лиц ряда компаний-лидеров
складывается впечатление, что они, достигнув поставленных ранее целей, пока
внутренне не готовы двигаться дальше, от «национального лидера» к более
масштабным целям. Типичным выходом из такого кризиса цели развития становится
идея продажи компании.
Таким образом, можно сделать предварительный вывод о том, что превращение хороших российских компаний в великие сдерживается скорее внутренними ограничениями, нежели теми или иными внешними обстоятельствами.
Может ли исследование Коллинза помочь руководителям российских компаний в понимании и преодолении таких внутренних ограничений? Наверное, может. По-видимому, имеет смысл приложить к российской управленческой практике опыт изученных американских компаний. Безусловно, описанный Коллинзом опыт 11 фирм из США вряд ли может быть использован напрямую, буквально. В то же время будем исходить из того, что ряд выявленных Коллинзом закономерностей в управлении компанией, совершающей переход от посредственной к великой, носит достаточно универсальный характер и его можно применить для российских предприятий.
Рассмотрим ключевые параметры управления компанией, проявившиеся в исследовании Коллинза. Это «лидер», «команда», «стратегия», «бизнес-модель», «ценности».
