Российские компании на пути к выдающимся результатам

Дмитрий Сироткин
ИКФ «АЛЬТ»

Начало в выпусках: #230

Опубликовано в Журнале «Менеджмент Сегодня» N 3(15), 2003 г.
http://www.grebennikov.ru/

Бизнес-модель: «уникальная» или уникальная?

В исследовании Коллинза термин «бизнес-модель» не используется. Тем не менее анализ приведенных в книге примеров дает серьезные основания утверждать, что изученные компании отличались от других реализуемой бизнес-моделью. Например, что общего между сетью супермаркетов Kroger и сетью металлургических мини-заводов Nucor? Вероятно, в обоих случаях была реализована определенная бизнес-модель, причем посредством тиражирования ранее апробированного на практике формата. А Fannie Mae, например, существенно пересмотрела сложившийся на рынке подход к выдаче ипотечных кредитов. В результате была реализована новая для рынка бизнес-модель работы компании на массовом рынке, что позволило ей выйти на новый широкий сегмент потенциальных получателей ипотечных кредитов. Российскую аналогию данной бизнес-модели можно найти в том, как работает на рынке банк «Русский стандарт».

Таким образом, «компании Коллинза» отличались не просто эффективными, а новыми для своей отрасли, уникальными бизнес-моделями, которые они создали и успешно реализовали на практике.

Под бизнес-моделью здесь понимается принципиальная схема работы фирмы, описываемая сочетанием ряда параметров (таких как размер, продуктово-рыночный портфель, организация производства и др.). Стоит подчеркнуть два важных момента:

– эффективность обеспечивается не за счет одного-двух ключевых параметров, а благодаря четкому взаимному сочетанию всех основных параметров бизнес-модели;
– речь идет скорее не о статической модели компании, а о динамической модели функционирования компании как «рабочего механизма».

Описанная Коллинзом особенность 11 отобранных организаций – выработка для оценки эффективности бизнеса собственного целевого экономического показателя – можно рассматривать именно как целевые показатели эффективности выработанной в компании бизнес-модели. Ориентация на выбранный целевой показатель позволяла не только иметь вполне конкретный критерий при принятии тех или иных управленческих решений, но и постоянно усиливать конкурентные преимущества, выраженные в данном показателе.

Таким образом, применяемая бизнес-модель может рассматриваться как ядро и конкретный результат реализации «концепции ежа» в построении компании, последовательное применение (тиражирование) которого на практике во многом и обеспечивает долгосрочность высоких показателей организации.

Отметим, что выработка новой собственной бизнес-модели становится приоритетной задачей для многих успешных российских фирм. Правда, пока что речь идет скорее о позиционировании своей компании по отношению к типовым бизнес-моделям в отрасли, а не о выработке новой для отрасли бизнес-модели. В результате руководители компаний приходят к пониманию ограничений и возможностей каждой из типовых бизнес-моделей, появляется логика развития своего бизнеса: если мы выбираем данную модель, то нам необходимо создать то-то и отказаться от того-то, альтернативная же весьма перспективна, но для ее реализации у нас недостаточно ни ресурсов, ни компетенций и т. д. Такая самоидентификация весьма полезна, так как до сих пор даже для успешных российских компаний по-прежнему характерна ситуация, когда героически пытаются одновременно реализовать в «уникальной» бизнес-модели элементы совершенно разных бизнес-моделей, в результате чего бездарно растрачиваются отнюдь не избыточные ресурсы.

Итак, создание эффективной, по возможности уникальной для вашей отрасли бизнес-модели компании является существенной предпосылкой долгосрочности достижения последней выдающихся результатов.

Ценности: заявляемые или разделяемые?

В каждой из изученных компаний была своя система ценностей. Можно ли выделить какой-то ее элемент, разделяемый в каждой из этих организаций? Представляется, что в качестве такой ценности для них выступала сама компания.

«Фокус» в случае с фирмами, изученными группой Коллинза, состоит в том, что их управленческие команды изначально, не имея для этого каких-то особых оснований, относились к фирме как к ценности, потенциалу, который может быть реализован в великой компании. Роберт Адерс из Kroger сказал так: «У нас было сильное желание жить, осознание того, что мы – это компания Kroger, и что компания Kroger была задолго до того, как мы пришли, и останется надолго после того, как мы уйдем, и потому мы будем бороться за это». Не случайно, наверное, руководители 10 из 11 компаний, добившихся выдающихся результатов, были назначены из числа своих сотрудников, а не из приглашенных «звезд».

В связи с этим хочется отметить, что для российских управленцев куда более характерен прагматический подход к компании – как к активу или стоимости, а не как к ценности. Подход вполне нормальный и обоснованный, но абсолютизацияего руководителем приводит к потере у сотрудников чувства ценности компании и ценности работы в ней. Многих ли воодушевит идея построить «великий актив»?

А вот что в свое время высказал по этому поводу Билл Хьюлетт (Hewlett-Packard): «Оглядываясь назад, я больше всего горжусь тем, что помог создать компанию, ценности, принципы и успех которой оказали огромное влияние на то, как управляют компаниями во всем мире». А одной из ключевых ценностей «Пути НР» является твердая вера в то, что прибыль не является конечной целью корпорации.

Понять данный подход помогает формулировка философии компании Merck, предложенной в 1950 г. Джорджем Мерком вторым: «Мы стараемся помнить, что лекарства производятся для пациентов. Не для прибыли. Прибыль будет потом. И если мы о ней помним, она не заставит себя ждать. Чем лучше мы помним, тем больше она будет».

Вы считаете, что российские компании пока еще далеки от применения такого подхода на практике? Тогда приведем высказывание Романа Котунова из промышленной группы «РИЧЕЛ» (Челябинск) на конференции «Управление в России: менеджмент роста»: «Сегодня говорилось, что прибыль – это верхушка того, к чему стремится организация. Я позволю себе с этим не согласиться. Потому что верхушка всего – удовлетворенность клиента обслуживанием данной организации. Если клиент удовлетворен, то будет и прибыль, и все остальное».

Почему столько внимания уделено здесь пусть и важному, но все же лишь одному из вопросов бизнес-идеологии? Потому, что это наиболее яркий и значимый пример того, как часто под видом бесспорной истины в сознание российских менеджеров активно внедряется бизнес-идеология, которая на Западе отнюдь не считается бесспорной. О том, что требует самого серьезного осмысления («Ради чего мы собрались в этой компании?»), предлагается не думать как о само собой разумеющемся («Чтобы повысить стоимость компании, разумеется!»).

Пожалуй, здесь очень кстати оказывается подход Коллинза («не важно, что составляет систему ценностей компании, важно, насколько вы верите в выбранную систему ценностей»), который во многом снимает описанные противоречия. Отметим, впрочем, что руководители многих российских компаний придерживаются противоположного подхода: «Неважно, разделяю ли я заявленные ценности компании, главное, чтобы они были правильными и «красивыми»». Так и хочется сказать им: «Да будьте вы сами собой! Лучше заявить не самые «красивые» ценности, но в которые сам веришь, чем вывешивать лозунги, в которые не верит никто».

Таким образом, создание системы ценностей, разделяемой большинством сотрудников компании, является важной предпосылкой того, что они присоединятся к усилиям руководства по достижению выдающихся результатов.

Компания: правильная или выдающаяся?

То что необходимо создавать именно выдающуюся компанию, отнюдь не очевидно. Аргумент «сначала создайте нормальную, правильную компанию, а потом уже можете пытаться сделать из нее выдающуюся» требует отдельного рассмотрения, особенно в отношении российских компаний.

С одной стороны, надо быть реалистами: да, большинство российских фирм все еще нуждаются в приведении в нормальное, вменяемое состояние. И «прыжок из феодализма в коммунизм» для них выглядит, как очевидный авантюризм. С другой стороны, двигаясь по пути построения правильной компании, можно так никогда и не перейти к построению компании выдающейся: пусть то, что будет конкретно делаться в фирме, каким бы путем она не пошла, процентов на 80 совпадет, логика движения по каждому из путей с каждым шагом будет все более разной.

В чем заключается основное различие между двумя путями? В основу построения правильной компании закладываются некоторые нормативные представления о том, какой она должна быть в принципе. Индивидуальные особенности данной конкретной компании рассматриваются при этом как «отягчающие обстоятельства», которые надо, тем не менее, так встроить в общую систему, чтобы не вызвать в ней нарушений и противоречий.

В основу построения выдающейся компании закладываются вырабатываемые специально для нее представления («концепция ежа») о том, какой должна стать именно она. При этом подход к нормативным моделям и управленческим технологиям, по-видимому, может быть описан в рамках общего подхода выдающихся компаний к технологиям: они не следуют моде на технологии и не пытаются «угнаться за прогрессом», но становятся пионерами во внедрении тщательно выбранных технологий, согласующихся с их «концепцией ежа».

В заключение отметим, что и правильные, и выдающиеся компании в России являются прежде всего конструктивной альтернативой преобладающим пока что «неправильным» и посредственным компаниям.

В целом же обозначенные особенности управления компаниями, достигнувшими долгосрочных выдающихся результатов, хорошо укладываются в рамки предпринимательской модели бизнеса. В этом плане активно развивающиеся и не успевшие забюрократизироваться российские компании имеют хорошие шансы вступить в элитную группу выдающихся, а то и великих компаний.

Резюме

1. «Ежи» полезны, хотя бы для поддержания видового разнообразия бизнес-системы.
Однако, если вы загорелись идеей выйти на долгую тропу «ежей», настойчиво рекомендую вначале внимательно посмотреть на себя в зеркало: возможно, вы – не «еж».

2. Создание новой для отрасли бизнес-модели – красивый и эффективный способ обеспечения долгосрочной конкурентоспособности своей компании. Однако будьте готовы к тому, что ваше творение может не вписаться в сложившуюся структуру работы (бизнес-модель) отрасли и не привести к выдающимся результатам.

3. Не принимайте как бесспорное утверждение «старой» бизнес-идеологии о том, что главная цель компании – это прибыль (или стоимость). Однако не перестарайтесь и в его прогрессивном отрицании. Уместным будет напомнить, как применяется правило Коллинза «гениальность союза И» к данному вопросу: и принципы, и прибыль.