Управление ростом: проблемы и решения
Татьяна Андреева
руководитель отдела консультирования по организационному развитию, ИКФ "АЛЬТ" (Санкт-Петербург)
Опубликовано в журнале "Персонал-Микс" 2(15)2003
http://www.personal-mix.ru/
od@altrc.ru
http://www.altrc.ru
Вынужденный интерес
За последние годы доля консультационных проектов, посвященных решению внутренних проблем компаний, значительно возросла. Это оптимизация организационной структуры и создание должностных инструкций, разработка системы стимулирования для конкретной группы персонала, образование команд среди высших менеджеров, изменение корпоративной культуры и т. п. На наш взгляд, подобные изменения связаны в первую очередь с бурным «естественным» ростом многих компаний после кризиса 1998 года. Этот рост столь быстр, что развитие внутреннего устройства компании не успевает угнаться за новыми потребностями и размерами. И тогда руководители пытаются принимать некоторые меры по внутренней реорганизации, в том числе обращаются и к консультантам…
По своей сути подобные преобразования нередко связаны со стандартизацией в широком смысле этого слова: они призваны описать и унифицировать важные процессы и процедуры, создать стандартные критерии оценки результатов, поощрения и наказания. Даже в преобразовании корпоративной культуры, таком, казалось бы, творческом процессе, приоритет отдается «созданию единых стандартов поведения» (цитата из одного из запросов по оргкультуре). Подобное упорядочивание внутри организации действительно очень полезно: оно упрощает процесс управления и контроля, обучения новых сотрудников, передачи функций от одних работников к другим, снижает колебания качества продукции. Для стремительно растущих компаний такая стандартизация является необходимым условием поддержания и развития успеха, а для «новых» (то есть созданных «с нуля» в послеперестроечное время) фирм она знаменует этап перехода от предпринимательского проекта к зрелой компании.
Однако опыт показывает, что «стандартизационные» решения не всегда настолько
эффективны, насколько хотелось бы руководителю. Дело в том, что некоторые
проблемы могут являться симптомами более глубинных и серьезных недостатков,
нежели недостаточно упорядоченное управление в фирме.
Глубинные проблемы
Почему многие растущие компании сталкиваются с системными проблемами, часто описываемыми руководителями как «снижение управляемости компанией»? Проанализируйте известные вам случаи, и, скорее всего, в 80% из них вы обнаружите концентрацию решений в руках генерального директора или собственника, наличие у подчиняющегося ему персонала смутного представления о стратегических целях и задачах компании и в целом низкую мотивацию сотрудников.
Естественно, с ростом компании нагрузка на такого руководителя резко возрастает, и увеличивающийся объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Высший менеджер уже не в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами, просто потому что он – один, часов в сутках – 24, а всех этих объектов, требующих его внимания, гораздо больше. Отсюда и появляются запоздавшие решения, упущенные клиенты, обособленные подразделения компании и т. д. Тогда многие руководители срочно начинают все упорядочивать и стандартизировать – и далеко не всегда остаются довольны результатами таких решений.
Одна из причин недостаточной эффективности «стандартизационных» решений, на наш взгляд, состоит в использовании стандартизации как средства удержать в одних руках управление бизнесом, размеры которого стремительно растут. Иначе говоря, руководители, сконцентрировавшие всю власть в своих руках, пытаются подстроить под себя выросшую компанию, чтобы иметь возможность руководить в привычной модели, вместо того чтобы изменить саму модель, ставшую неэффективной.
Кроме того, стандартизация начинает применяться как панацея от всех бед, хотя она более эффективна в ситуации экстенсивного роста, когда организация тиражирует свои услуги, предлагая их все большему кругу покупателей. А в изменяющейся среде у нее возникают недостатки. Например, очень большие финансовые и временные затраты на создание действительно функционирующей стандартной системы, а через год-два – необходимость ее видоизменения, как только что-нибудь поменяется в задачах бизнеса или его внешней среде. В период качественного роста стандартизация может даже тормозить развитие компании, укрепляя в ней старые методы работы и ценности.
Другой глубинной проблемой, свойственной периоду роста, является смутное представление о стратегических целях и задачах. Конечно, некоторые предприниматели работают на уровне интуиции и «видения» и могут добиваться успеха, однако, как только они начинают стандартизировать свою компанию, вопрос об определенности будущих задач встает ребром. Какие основные задачи, а главное, какие критерии оценки результатов деятельности должны быть внесены в должностные инструкции специалистов? К каким показателям привязать систему премирования? Какие ценности должны стать основополагающими в корпоративной культуре?
Даже если на все перечисленные вопросы у руководителя имеются ответы, но при этом известны они только ему одному или узкой группе высших менеджеров, – эффективность «стандартизационных» мер будет невелика. С одной стороны, потому, что будет очень сложно разработать эффективные меры (если только эти «посвященные» не станут заниматься разработкой сами, что бывает очень редко). А с другой, потому, что сотрудники, лишенные понимания стратегических задач компании, смогут эффективно работать по новым процедурам только под ежечасным руководством «посвященных», что вновь возлагает на плечи директора неимоверный груз контроля над мелкими задачами, ради избавления от которого все и затевалось.
Между тем разъяснение и обсуждение стратегических задач оказывает на персонал серьезное мотивационное воздействие, порою большее, чем детально разработанная система премирования. А ведь именно слабая мотивация персонала нередко является причиной проблем, с которыми пытаются бороться «стандартизированием». Тщательно продуманная система премирования – полезный инструмент. Однако если он единственный, то его недостаточно, чтобы создать сильную мотивацию персонала, в особенности внутреннюю.
Таким образом, ясное определение стратегических целей, делегирование полномочий, мотивация персонала, стандартизация основных процессов в компании и ее успех тесно связаны между собой. Поэтому, на наш взгляд, необходимо понимать, что преодоление «снижения управляемости» невозможно только «стандартизационными» методами, а требует комплексного решения.
Продолжение в выпусках: #234
