Управление ростом: проблемы и решения

Татьяна Андреева
руководитель отдела консультирования по организационному развитию, ИКФ "АЛЬТ" (Санкт-Петербург)

Начало в выпусках: #233

Опубликовано в журнале "Персонал-Микс" 2(15)2003
http://www.personal-mix.ru/
od@altrc.ru
http://www.altrc.ru

На прошедшей в ноябре 2002 года конференции по управлению, организованной исследовательско-консультационной фирмой «АЛЬТ», была возможность обсудить рассмотренные выше вопросы с руководителями российских компаний. Дискуссия получилась очень бурной. Некоторые поняли наши тезисы как полный отказ от стандартизации. В ее защиту приводили следующие аргументы: и контроль (в том числе осуществляемый посредством стандартизации), и делегирование полномочий являются базовыми функциями менеджмента, описанными еще Файолем и другими классиками управления, мнением которых пренебрегать не стоит. Еще и еще раз подчеркивали преимущества описания бизнес-процессов, стандартизации документации и т. д.

Однако современный бизнес живет в иные времена, чем при Файоле: нынче у нас эпоха постоянных перемен и «интеллектуальных работников».

Интеллектуальные работники (knowledge workers) – это люди, способные создавать продаваемый продукт (а следовательно, без проблем зарабатывать себе на жизнь) самостоятельно, вне какой-либо компании, так как их основным «рабочим оборудованием» является их собственная голова (среди ярких примеров – юристы, консультанты, психологи, маркетологи). Чтобы удержать в компании этих самостоятельных, творческих профессионалов, необходимы совершенно иные подходы к управлению.

Хочется подчеркнуть: мы не предлагаем отказаться от стандартизации. Но мы уверены, что сегодня успешное управление требует иных акцентов в работе руководителя, и именно делегирование полномочий и мотивация становятся приоритетными задачами.

Другие участники дискуссии согласились с важностью этих задач, однако заявили, что не могут использовать делегирование в собственной компании, потому что «некому доверять», «нет квалифицированных специалистов», «в России нет соответствующей законодательной базы», «есть риск потерять контроль над бизнесом и даже собственность». Доводы эти, несомненно, имеют под собой почву. Однако если принимать их как данность, которая тормозит развитие компании, то это означает, что у бизнеса – пассивная позиция по отношению к внешней среде. Как показывает опыт, один из секретов успешности заключается именно в активности и стремлении либо изменяться самому, либо изменить среду так, чтобы преодолеть препятствия роста.

Успешное управление ростом, как уже упоминалось, – задача комплексная. Мы выделили формулирование стратегических целей, делегирование полномочий и мотивацию персонала, потому что, как показывает наш опыт, именно эти задачи вызывают наибольшие трудности у растущих российских компаний. Многие из них ориентируются на стандартизацию как на способ удержания контроля над растущим бизнесом, а на деле борются лишь с симптомами проблем. В этом смысле делегирование задач, ответственности и полномочий и определение стратегических целей являются ключевыми решениями, направленными на устранение причин кризиса роста. По сравнению с этими решениями стандартизация – лишь вспомогательный инструмент.

На практике подмена делегирования стандартизацией является одной из самых типичных ошибок, и потому хотелось бы остановиться на этой проблеме подробнее. Когда собственники-руководители думают над тем, готовы ли они поделиться частью задач и ответственности, то обычно задают себе следующие вопросы:

– могу ли я кому-нибудь доверить эти задачи?
– уверен ли я, что их будут добросовестно выполнять?
– есть ли в моей компании квалифицированные специалисты, которые справятся с задачей?
– достаточно ли у меня денег на приглашение квалифицированного специалиста со стороны?
– могу ли я доверять специалистам, приглашенным со стороны?

Отвечая на эти вопросы – один за другим – отрицательно, руководители возвращаются к убеждению, что сейчас делегирование невозможно, и тем самым накладывают на компанию серьезные ограничения, связанные с концентрацией всех решений и информации в одних руках. Так и снижается управляемость.

Выйти из этого тупика можно, приняв решение конструктивно работать с ответами «нет». Это означает, что нужно либо постепенно растить своих специалистов (что потребует времени и терпения, но окупится сторицей), либо все же приглашать эксперта со стороны, хорошо продумав систему мотивации и контроля, либо тем или иным образом совмещать оба варианта.

Решившись на это, нужно быть готовым к тому, что:
– вы не всегда будете довольны теми решениями, которые принимаете не вы, и с этим придется мириться;
– вам окажется сложно придерживаться принятого решения о делегировании полномочий, но нужно набраться терпения;
– вам нужно будет инвестировать в обучение и развитие своих сотрудников, которым вы делегируете полномочия.

Когда станет очень сложно работать с этим решением, полезно возвращаться к вопросу: «Если я лучше во всем всех моих функциональных директоров, то зачем мне нужны эти директора? Зачем я трачу на них деньги?» Каждый из них должен лучше лидера компании разбираться в своей области, а задача последнего – координировать их действия и формировать у них единое видение перспективы.

Делегировать полномочия очень сложно. Но, приняв такое решение, менять его опасно, и сильно ошибаются те, кто думает, что «поделегировав» полномочия сегодня, послезавтра можно опять начать вмешиваться самому. Это не только создает хаос в управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведет к серьезной демотивации персонала компании.

Но что самое важное – ни стандартизация системы управления, ни делегирование полномочий не способны решить проблемы периода роста, если персонал компании не заинтересован в том, чтобы решать поставленные вопросы, да и вообще толком не знает, какие вопросы следует решать... Таким образом, мы как будто попадаем в заколдованный круг, потому что управление ростом – комплексная и сложная задача, и невыполнение одной из подзадач сводит на нет все остальные усилия. Пессимистичный конец? Нам кажется, что нет. Талантливым управленцам предлагается сложная, но интересная проблема, и они с ней, несомненно, справятся.