Правильное решение! Как строить систему управленческого учета
Ирина Абрамова
старший консультант МАГ КОНСАЛТИНГ (www.mag-consulting.ru), член Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России
Статья опубликована в журнале «Бухгалтер и компьютер», вып. 10, 2003
Что дает управленческий учет
Итак, ваша компания решила внедрить систему управленческого учета. Что привело руководство к такому решению? Может быть, это дань моде («все ставят управленческий учет, значит, и нам нельзя отставать»)? Или владельцы хотят наконец разобраться с прибылью? Или менеджеры поняли, что им все труднее обрабатывать возрастающие потоки информации и, значит, оперативно принимать решения? А может быть, компания интенсивно увеличивается в размерах и испытывает так называемую болезнь роста, когда левая рука уже не ведает, что творит правая? Или необходимо бороться за свою долю рынка, а для этого необходимы современные управленческие технологии? В этой статье мы и дадим ответ на вопрос о том, что получит компания от внедрения системы управленческого учета.
Система управленческого учета позволяет:
– определить стратегию развития
бизнеса, сформулировать цели и выработать пути их достижения;
– рассчитать
эффективность бизнеса в целом, эффективность каждого структурного подразделения
и деятельности каждого сотрудника путем внедрения сбалансированной системы
показателей (ССП);
– проводить качественную оценку инвестиционных проектов и
любых инноваций, разобраться со всеми бизнес-процессами компании и разумно
детализировать все хозяйственные операции;
– разработать систему сбора,
консолидации и анализа информации, как финансовой, так и нефинансовой, которая
быстрее сигнализирует о проблемах (например, количество отказов клиентов
быстрее, чем уменьшение прибыли, сигнализирует о снижении качества
продукции);
– повысить эффективность управления денежными средствами
компании;
– установить систему взаимоотношений между структурными
подразделениями, организовать эффективную многоступенчатую систему внутреннего
контроля на предприятии;
– создать систему управления затратами с целью их
оптимизации;
– внедрить систему бюджетирования;
– принимать обоснованные
управленческие решения, как стратегические, так и оперативные.
Основным критерием действенности системы управления является эффективное
использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учет
обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть
вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов
деятельности.
Проведение бизнес-диагностики
Допустим, решение о постановке системы управленческого учета принято. С чего начать? Прежде всего необходимо провести своеобразную инвентаризацию того, что существует в компании. Многие фирмы уже используют элементы управленческого учета. Например, налажен сбор хозяйственной и финансовой информации, но не разработан механизм ее использования и анализа. Многие предприятия создают большое количество различных отчетов, которые потом не используются, а оседают мертвым грузом в столах руководителей разного ранга. Из этих отчетов надо выбрать действительно функциональные, скорректировать их, если это необходимо, и разработать механизм использования для принятия управленческих решений. На крупных производственных предприятиях исторически существуют сильные планово-экономические отделы, которые умеют составлять всевозможные финансовые планы, но не владеют полной методикой бюджетирования как управленческой технологии.
Как правило, диагностика текущего состояния системы управления компанией начинается с анализа наличия и осуществления стратегического планирования. Обязательно проводится оценка системы управления компанией. Анализируются распределение полномочий и ответственности по уровням управления, а также эффективность работы структурных подразделений и их взаимодействие. Проверяются системы учета, существующие на предприятии (бухгалтерского, оперативного, статистического и т.д.) на предмет полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Необходимо изучить весь документооборот, чтобы определить степень достоверности отражения финансовых и товарных потоков. В каждой компании для принятия управленческих решений используются определенные финансово-хозяйственные показатели. При проведении диагностики важно обратить на них внимание. Работа любого предприятия строится из действий его сотрудников. Необходимо оценить уровень мотивации структурных подразделений и персонала в решении задач, стоящих перед компанией. Если в организации существует система планирования и контроля, то она также нуждается в анализе. Завершается бизнес-диагностика определением уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия управленческих решений.
После проведения обследования менеджеры компании увидят сильные и слабые
стороны существующей системы управления.
Разработка стратегии компании и ССП
После проведения бизнес-диагностики компания готова к корректировке существующей системы управления или ее полной перестройке. Сразу встают вопросы: «В каком направлении двигаться? Какие цели ставят перед собой владельцы бизнеса?».
В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды стратегия становится основным фактором в обеспечении конкурентоспособности предприятия. В этих условиях выигрывает тот, кто может лучше предвидеть и быстрее просчитать различные варианты ведения бизнеса. При этом для оценки бизнеса принято обращать внимание на краткосрочные финансовые показатели (прибыль, рентабельность и т. д.). В целях их улучшения снижаются расходы на маркетинг, работу с персоналом (обучение и пр.), которые могли бы дать эффект в будущем. Поэтому в последнее время появилось понятие стратегического управленческого учета, основные элементы которого следующие: так называемая миссия и видение компании, стратегические цели, критические факторы успеха, уже упоминавшаяся сбалансированная система показателей деятельности (по-английски она именуется Balanced Scorecard), включающая в себя не только финансовые, но и нефинансовые показатели.
Четко разработанная стратегия компании обеспечивает связь ее финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей.
На каждом этапе своего развития компания стремится к достижению определенных целей. Они могут быть различны, так же как различаются и методы их достижения. Чтобы оценить близость достижения цели, необходимо выработать критерии оценки деятельности компании.
Поскольку в современной рыночной экономике ключевым участником становится заказчик, его требования начинают играть главенствующую роль в выборе долгосрочных стратегических целей и контрольных показателей деятельности компании.
Для разработки стратегии необходимо выработать миссию компании (т. е. как вы видите будущее своей компании). Затем провести стратегический анализ, выбрать приоритетные направления развития и определить стратегические цели с точки зрения удовлетворенности клиентов и владельцев, эффективности бизнес-процессов и персонала. После того как стратегические цели определены, важно сформулировать задачи, стоящие перед системой управленческого учета и определить информационные потребности управления, в полной мере отражающие индивидуальные особенности бизнеса, конкурентную ситуацию и стратегию предприятия.
Результатом этого этапа является построение стратегических карт.
Стратегическая карта – это описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Собственно, она и превращает стратегию в план действий.
Разработка стратегии – это, безусловно, прерогатива владельцев компании. Но здесь возникает следующая проблема: часто сотрудники не знакомы со стратегическими целями, не понимают своей роли в реализации стратегии и не имеют стимулов к тому, чтобы повышать эффективность этой реализации в своей повседневной деятельности.
Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Такие карты могут быть созданы на любом уровне управления (для компании в целом, для каждого подразделения, разрабатываются даже индивидуальные стратегические карты для сотрудников).
Чтобы связать стратегию и оперативное управление, создается сбалансированная
система показателей, которая включает в себя:
– описание ССП, отражающей
стратегические цели;
– определение возможных значений показателей;
–
разработку плана действий, необходимых для достижения заданных значений
показателей.
Итак, сбалансированная система показателей построена (как это делается -
отдельная тема). Теперь нужно разработать механизм сбора информации для расчета
показателей.
Описание бизнес-процессов
Информация для расчета показателей собирается в соответствии с бизнес-процессами компании. Насколько хорошо и детально менеджмент знает эти бизнес-процессы? Пытался ли кто-нибудь их описать? Если нет, то это необходимо сделать, для чего существуют определенные методики моделирования бизнес-процессов (SADT/IDEF0, DFD, IDEF3, ORACLE, BAAN, ARIS) и программные средства, их поддерживающие (Design/IDEF, BPWin, Power Designer, Oracle Designer 2000, BAAN EME, инструментарий ARIS).
При описании существующих бизнес-процессов можно оценить их эффективность,
увидеть проблемные места (дублирование ответственности, документов или,
наоборот, отсутствие необходимых действий и документов). Кроме того, от
сотрудников часто поступают предложения по улучшению существующих
бизнес-процессов. В соответствии с ними можно разработать модель «как есть» и
построить диаграммы усовершенствованных бизнес-процессов. Последние необходимо
моделировать таким образом, чтобы деятельность компании была максимально
ориентирована на своевременное и качественное удовлетворение требований
клиентов.
