Правильное решение! Как строить систему управленческого учета
Ирина Абрамова
старший консультант МАГ КОНСАЛТИНГ (www.mag-consulting.ru), член Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России
Статья опубликована в журнале «Бухгалтер и компьютер», вып. 10, 2003
Построение системы управленческой отчетности
Собранную первичную информацию необходимо представить в удобном для пользователя виде. Критерий оценки представления информации один – удобство для принятия управленческих решений. Для разных уровней управления обработка первичной информации может быть различной: информация может агрегироваться, детализироваться или специальным образом структурироваться. В частности, подробная информация в аналитических разрезах необходима только руководителям структурных подразделений, а на уровень высшего менеджмента (финансового директора, коммерческого директора и т. д.) следует выводить уже только итоговые показатели. Решения о том, какие показатели должны предоставляться и на каком уровне, принимаются при разработке ССП. Отсюда вытекают и требования к управленческой отчетности. Создается альбом стандартных форм документов, в который входят как первичные документы, так и отчеты.
Далее следует определить регламент сбора, регистрации, хранения и представления всей информации, необходимой для принятия управленческих решений. Причем система документооборота должна строиться в соответствии с внутрифирменными стандартами деятельности.
В результате компания получает:
– классификаторы документов по типам и
видам;
– альбомы унифицированных форм документов для каждого подразделения
предприятия (первичных и отчетов);
– реестр управленческих отчетов;
–
карты формирования документов в подразделениях;
– регламент внесения
информации в систему управленческого учета.
Эти документы целесообразно объединить в общее Положение по управленческому учету и отчетности.
Построив систему документооборота, необходимо обозначить точки внутреннего
контроля («расставить красные флажки»). Например, в определенном месте и в
определенное время контролировать качество выпускаемой продукции и оформлять это
в виде документа, удобного для принятия решений.
Управление затратами и калькулирование себестоимости
В рамках постановки управленческого учета строится система управления затратами. Необходимо разобраться с расходами компании и по возможности их оптимизировать.
Основные шаги построения системы управления затратами могут быть
следующими:
– определение места возникновения затрат (с детализацией от
рабочего места до подразделений и компании в целом);
– разработка
классификации затрат для целей управленческого учета (разделение затрат на
постоянные и переменные, прямые и косвенные, производственные и расходы
периода).
После того как все затраты определены и классифицированы, проводятся анализ затрат и оперативный контроль за их изменением, определение возможности нормирования отдельных видов затрат.
Анализ осуществляется путем построения диаграмм по отдельным видам и группам затрат; контроль за изменением – путем построения трендов, отражающих изменение видов и групп затрат по периодам.
Если в компании вводятся нормы затрат, это необходимо зафиксировать в Положении о нормировании затрат.
При разработке системы управления затратами необходимо создать систему отчетности по затратам. Вводятся стандартные форматы отчетности, используемые для принятия управленческих решений.
Очень важна разработка программы оптимизации затрат, которая предполагает определение возможности разумной минимизации отдельных видов затрат.
Все этапы построения системы управления затратами можно зафиксировать в Положении о системе управления затратами.
Одним из самых важных элементов системы управленческого учета является калькулирование себестоимости продукции. В системе управленческого учета себестоимость формируется не для целей налогообложения, а для того, чтобы менеджер имел полную информацию о затратах и мог управлять ими. В зависимости от поставленной управленческой задачи могут использоваться различные методы расчета себестоимости. Их можно разделить на две группы: методы учета на основе полных затрат (absorbtion-costing) и на основе только переменных затрат (direct-costing).
Расчет себестоимости на основе полных затрат представляют четыре метода калькулирования себестоимости, приспособленные для разных видов производства: попроцессный, попередельный, позаказный и нормативный (фактическая себестоимость здесь рассчитывается от нормативной путем учета изменений норм и отклонений от этих норм).
Метод калькулирования себестоимости по переменным затратам, использующий
понятие маржинальной прибыли, используется для принятия оперативных
управленческих решений, например таких, как планирование ассортимента продукции
(товаров), подлежащей реализации, специальный заказ, определение структуры
продукции с учетом лимитирующего фактора, решение «производить самому или
закупать», установление цен.
Система бюджетирования
Бюджетирование является основой управления компанией. Бюджеты позволяют не только спланировать достижение поставленных целей, но и разумно распределить ресурсы, которые, как известно, ограничены. Часто возникает вопрос: «Является ли бюджетирование составной частью управленческого учета?». Здесь существуют полярные точки зрения. На практике мы часто видим, что внедрение бюджетирования как управленческой технологии побуждает предприятия заняться приведением в порядок управленческого учета. Бюджеты составляются для ЦФО, следовательно, надо разработать финансовую структуру. Не разобравшись с затратами, невозможно построить бюджеты затратных ЦФО. Нельзя достичь финансовой цели, не оптимизируя затраты. Бюджетирование – это не только составление бюджетов, но и контроль деятельности компании на базе отклонений план/факт. А где взять факт, если нет управленческого учета? Таким образом, бюджетирование и управленческий учет тесно связаны и взаимозависимы.
При постановке бюджетирования необходимо не только разработать методологию, но и заняться его организацией. Методология бюджетирования заключается в разработке бюджетных форм мастер-бюджета компании и ЦФО, методики заполнения этих форм. Для холдингов особое внимание нужно уделить консолидации бюджетов центров финансовой ответственности.
Организация бюджетирования заключается в назначении ответственных за составление бюджетов, входящих в мастер-бюджет, разработке взаимодействия центров финансовой ответственности (структурных подразделений) при постановке бюджетирования и разработке регламента бюджетирования и документооборота.
Так как бюджетирование не имеет смысла без контроля за исполнением бюджетов и
принятия по результатам управленческих решений, при внедрении необходима
разработка форм бюджетного контроля. Она содержит определение форм контроля за
составлением бюджетов и сравнение фактических показателей с плановыми и анализ
отклонений.
Автоматизация управленческого учета
Управленческий учет – это огромный объем информации. Для крупных и средних компаний невозможно поставить управленческий учет только «на бумаге», без поддержки автоматизации. Она же в свою очередь не может существовать сама по себе, без перестройки и автоматизации всей системы управления, всей работы компании, взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами, т. е. в конечном счете она предполагает выбор и внедрение ERP-системы. ERP-система автоматизирует учетную, торговую, логистическую и производственную деятельность компании. Вся бизнес-информация, собранная организацией в процессе хозяйственной деятельности, хранится в едином банке данных.
Руководство может получать полную и достоверную информацию о состоянии компании и контроль над всеми процессами. Интеграция всех бизнес-функций позволяет добиться слаженной работы всех подразделений и филиалов.
Выбор ERP-системы зависит от ряда факторов: отраслевой принадлежности,
размера компании, финансовых возможностей, поставленных задач и т. д. Рынок
ERP-систем достаточно разнообразен. На нем присутствуют как западные продукты
(SAP R/3, Oracle ERP, Microsoft Business Solutions-Axapta, Microsoft Business
Solutions-Attain, SyteLine ERP, J.D. Edwards One Word, BAAN, Epicor и др.), так
и российские («Галактика», «Парус», «1С:Предприятие» и
др).
Мотивация и обучение персонала
При внедрении управленческого учета необходимо принимать во внимание очень важный момент, от которого зависит конечный результат. Постановка управленческого учета – это работа с людьми.
При реализации такого проекта меняется система управления компанией. Это изменение в первую очередь оказывает влияние на сотрудников. Когда человек хорошо представляет, что такое управленческий учет, понимает, что его внедрение «наведет порядок» в компании и работать станет легче, когда четко знает, как изменятся его должностные обязанности и почему, тогда и работу свою он будет выполнять более профессионально.
К сожалению, многие компании так и не смогли построить функциональную систему управленческого учета - как раз из-за того, что сотрудники не понимали, чего от них хотят и почему они должны выполнять дополнительную работу (писать новые отчеты, делать бюджеты и т. д.) за прежнюю зарплату. Естественно, возникало сопротивление нововведениям.
Каким путем можно добиться нужных результатов деятельности персонала? Для решения этой проблемы предлагается идти двумя путями: создавать систему мотивации персонала и проводить обучение сотрудников управленческому учету. Мотивация должна быть связана с результатами деятельности компании в целом, конкретного подразделения и самого сотрудника. Система мотивации должна разрабатываться и внедряться в русле общей стратегии организации, так как стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Вот почему система мотивации строится на базе ССП. Варианты связи побудительной системы оплаты труда с результатами деятельности различаются в конкретных организациях. Нельзя определить какие-либо предпочтительные или доминирующие подходы к решению этой проблемы.
Документом, который закрепляет основные положения новой системы оплаты труда, является Положение о системе мотивации персонала.
Обучение персонала заключается в проведении практических семинаров и
тренингов. Чем более профессионально подготовленными и квалифицированными будут
сотрудники, тем легче будут решаться стоящие перед ними
задачи.
Основные проблемы при внедрении управленческого учета
Исходя из практики внедрения управленческого учета, можно сказать, что основная проблема заключается в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач. Часто встречаются случаи не только отсутствия единой нормативной базы в компании, но даже единой терминологии. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей. Очень важна грамотная работа с персоналом, так как внедрение управленческого учета приводит к появлению дополнительных функций и должностных обязанностей, что вызывает недовольство персонала. Часто ставятся нереальные цели и сроки, а также возможны слабое планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности предоставления информации, и даже намеренная фальсификация данных.
Несмотря на описанные проблемы, во многих фирмах уже внедряется или даже внедрена система управленческого учета. Все больше компаний начинает использовать ERP-системы. Увеличивается количество успешных проектов по постановке управленческого учета.
Никто не заставляет компании заниматься управленческим учетом. Но если есть
внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о
работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие
решения, то выход один – внедрение системы управленческого учета.
