Закономерности организационных изменений

Гордеев М. Ю., Соболев М. Б.
ЗАО «Евроменеджмент» consult@emd.ru www.emd.ru

Начало в выпусках: #237

Этап регулярного менеджмента

Итак, регулярный менеджмент построен. Продукт – именно то, что мы можем производить лучше всех или уж точно не хуже на данный момент. Стандартизированный «донельзя». Как говорится, вы можете выбрать любую марку автомобиля и любой цвет при условии, что это будет черный Форд модели Т. Вы либо берете наш продукт, либо нет. Другого не дано. Шаг влево или вправо – и вы не наш клиент. В соответствии с этим и потребитель – только тот, который обеспечит нам максимальную прибыль. Ресурсы не тратятся ни на что другое, прочие потребители для нас нерентабельны.

Такой подход позволяет построить относительно простую систему менеджмента. Но на самом деле получается не система, а непредсказуемо структурированный хаос, как это было на предыдущем этапе. Простая система дает возможность увеличить производственные мощности.

Стратегия направлена на концентрацию усилий и жестко формализуется в виде бизнес-плана, бюджета или набора ключевых показателей (KPI). Она может быть тупа и банальна – но именно это и является ключевым успехом данной стадии по сравнению с первой. Тут мы имеем жесткое разделение функций и полномочий с узкой специализацией специалистов. Процесс очень негибок, но максимально разделен на простейшие процедуры – очень жесткие стандарты деятельности. Мотивация персонала достаточно эффективно обеспечивается системой материальных поощрений. При этом большая часть ФОТ расходуется на оклады с небольшими премиями за четкое выполнение функциональных обязанностей. Даже продающий персонал уже не сидит на проценте – ведь продажи носят «пассивный» характер, то есть продавец не носится сломя голову, «впаривая» неизвестно что непонятно кому, а обслуживает клиентскую сеть. Расширением же последней занимаются специалисты из отдела развития (продаж).

Кризис автономии

Если в управлении не были заложены системные ошибки, то все происходит нормально, и бизнес получает возможности для нового наращивания производственных мощностей – оборота, персонала, прибыли. Причем в первое время бизнес растет экстенсивным путем, то есть расширяется исходная организация. Дальше начинается воспроизводство таких же бизнес-единиц в другом районе или по сходному продукту – создаются новые бизнес-единицы. Базовым остается только принцип: если тебе нужен продукт, которого нет у нас, иди в магазин через дорогу, мы все равно тебя не обслужим, сколько бы клонированных бизнес-единиц ни имелось бы у организации. Естественно, что в головной конторе функциональные подразделения постепенно начинают выполнять штабные функции, но не в чистом виде: свой бизнес-то под боком – кто же его добровольно отдаст?

Если в ходе роста не возникает боковых отклонений от стратегии, то ресурсы организации вырастают настолько, что возникают две тенденции. С одной стороны, по основному продукту местные отличия требуют большей гибкости при принятии решений, а из центра шлют стандартные директивы и не учитывают специфику. По сути тот же продукт в другом регионе будет уже несколько иным продуктом. С другой стороны, возможности большого роста в своем секторе рынка заканчиваются – целевая аудитория постепенно насыщается продуктом. Естественно, начинаются попытки диверсификации бизнеса – создания бизнес-единиц на принципиально других продуктах в рамках действующей системы управления. Эти две тенденции приводят к тому, что система начинает все активнее выступать в роли тормоза дальнейшего развития производственных мощностей. Она же весьма инертна и эффективно работает только в узкой группе продуктов.

Решения, за которые отвечают функциональные специалисты, принимаются крайне медленно, а необходимость многочисленных согласований каждого решения еще больше замедляет этот процесс. Эффективность по диверсифицированным продуктам резко снижается. Начинаются проблемы со стратегией. Желание диверсифицировать бизнес порождает проигрыш конкурентам определенных позиций. Снижается норма прибыли. В оперативном управлении резко возрастают информационные потоки с данными о проблемных ситуациях и управленческих решениях. Жесткие стандарты начинают откровенно мешать.

В системе мотивации все как по Марксу: если для низшего персонала система материального стимулирования остается приемлемой, то для людей, принимающих ответственные решения, – уже нет. Она демотивирует их. Например, если одна управленческая команда загубила филиал, а другая – успешно обеспечивает эффективный рост, это все равно сильно не сказывается на материальном стимулировании их руководителей. Ну, уволят первую команду, но ведь второй от этого не легче. Верхи не справляются с возросшими информационными потоками от управляемой системы, а низы в лице менеджеров и высококвалифицированных специалистов, отвечающих за нестандартное решение задач, уже «не хотят» работать с полной отдачей. Начинается массовый отток самых способных кадров, а аппарат не только не замечает этого процесса, но даже стимулирует его, так как начинают расцветать аппаратные игры и действовать закон «вырождения подчиненных».

Возникает кризис автономии, точнее ее отсутствия. Новые направления постепенно съедают прибыль старых. Организация начинает терять потребителей – они постепенно уходят к конкурентам. Так как производственные мощности на данном этапе уже большие, процесс угасания занимает длительное время и выливается в постепенное растаскивание бизнеса конкурентами. Но его могут значительно ускорить неудачные попытки диверсификации или реорганизации.

К дальнейшему развитию ведет очередная перестройка системы управления, заключающаяся в делегировании полномочий первоначально менеджерам бизнес-единиц, затем менеджерам проектов и, наконец, менеджерам процессов. Главное условие перехода – создание системы гибкого стратегического управления организацией с прописанными правилами принятия решений и зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней, включающими в себя как права на принятие самостоятельных решений, так и ответственность за их выполнение. Благо, механизм контроля за выполнением решений уже создан на предыдущем этапе и его надо только модифицировать.

Пример 2. Продолжаем рассказ про нашу фирму, торгующую мороженым. Успешное ведение бизнеса привело к тому, что ее хозяева перекупили парочку хладокомбинатов в соседних областях и начали там же внедрять свои три продукта – розничную сеть, продажу через магазины и мелкооптовые продажи. Все это привело к тому, что руководство достаточно быстро столкнулось с кризисом автономии, когда центр начал выступать самым активным тормозом развития других секторов. Это торможение привело к некоторому снижению объемов продаж и огромному снижению рентабельности. А в связи с тем, что два других хладокомбината были куплены на заемные деньги, снижение рентабельности стало очень больным вопросом.

Решением этой проблемы стал еще один роман (с огромным количеством ошибок), но были сделаны следующие важные шаги:
– созданы областные представительства, которым предоставили достаточно широкие полномочия, включая определение ценовой политики, но с сохранением целостности брэнда;
– ужесточена система контроля за финансовыми потоками, кадровыми назначениями, управлением качеством и стандартами деятельности;
– создан штаб (отдельное головное предприятие от продающих и производственных подразделений).

Этап делегированных полномочий

Предположим, что все прошло удачно: продукция диверсифицирована, компания работает на нескольких рынках, бизнес-единицы работают по разным продуктам. Их относительная независимость позволяет более чутко реагировать на внешние и внутренние воздействия, и новый этап открывает простор для дальнейшего роста производственных мощностей.

Для управления диверсифицированными бизнесами организационно выделяется головная компания – так называемый штаб. Стратегия фиксируется уже не просто в бизнес-плане или бюджете, а в детальном стратегическом плане развития. План разрабатывается в штабе на основе анализа рынка.

Кроме того, штаб начинает заниматься созданием и контролированием «правил игры» для бизнес-единиц, причем не детальных, а на уровне целей стратегического плана. В штабе же определяется ценовая политика, ассортиментная, рекламная, маркетинговая и т. д. Под политикой в данном случае понимается набор правил, которые определяют диапазон прав на принятие самостоятельных решений. Вторая важнейшая группа функций штаба – контроль за реализацией стратегии и политик.

В рамках штабных функций появляется такая новая область деятельности, как управление кадровым ресурсом (в рамках кадровой политики), основная цель которой в этот момент – формирование и развитие кадрового резерва.

Если на данном этом этапе бизнес-единице нужны инвестиции, она подает бизнес-план, и в случае соответствия нового проекта совокупности политик и стратегии ей выделяют деньги. В самих бизнес-единицах также начинается постепенный процесс делегирования полномочий менеджерам проектов и процессов, однако на низовых уровнях деятельность остается жестко стандартизированной.

Мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, жестко связана с результатами их деятельности. Вводятся такие инструменты, как бонусы и участие в прибылях.

Продолжение в следующем выпуске