Кому и для чего нужен регулярный менеджмент

Причины снижения эффективности

Основное отличие этапа «личного энтузиазма» заключается в том, что основным двигателем бизнеса выступает энтузиазм «отцов-основателей» – компактной группы носителей бизнес-идеи, готовых ради нее на самоотверженный труд и полную самоотдачу. Если идея удачно вписалась в рынок, а энтузиазма и квалификации хватило для ее раскрутки, то бизнес начинает развиваться, а компания расти. Растут продажи, создаются новые продукты, нанимаются все новые и новые сотрудники, у которых энтузиазма становится все меньше и меньше.

Снижение эффективности управления происходит из-за того, что по мере роста увеличивается число управляемых руководством объектов – сотрудников, продуктов, процессов…

Пограничная зона по числу сотрудников находится на отметке примерно в 50 человек. Приблизительно такой численностью можно эффективно управлять за счет энтузиазма первого руководителя и команды его единомышленников. Конечно, критическая численность сильно зависит от специфики деятельности тех сотрудников, которые производят основной продукт: чем более она сложна и интеллектуальна, тем меньшим числом сотрудников можно управлять на основе одного лишь энтузиазма. Например, для кооператива по пошиву рабочей одежды, критическое число сотрудников начинается от 80–100 человек, для модельного ателье – уже от 30–40, а для компании, занимающейся WEB-дизайном, – от 15–20.

Основной чертой управления на этапе «личного энтузиазма» является устная, неформальная передача управленческих воздействий, когда задание подчиненному ставится в самом общем виде, часто даже в виде проблемы. Полный энтузиазма и верящий в бизнес-идею сотрудник сам находит нужное решение и начинает его выполнять, не дожидаясь приказа, вовремя сигнализирует о возникновении новой проблемы, причем приходит не просто с проблемой, а с проблемой и своим вариантом решения. В общем, такой сотрудник очень близок к идеальному подчиненному, тому, кто в срок выполняет задачу, которую нужно было решить вчера. По мере появления иерархических уровней управления и «отчуждения бизнеса» мотивация сотрудников кардинально меняется на позицию: «К пуговицам претензии есть? Нет! А про смежника я давно говорил…»

Хорошего руководителя хватает на то, чтобы эффективно управлять пятью-семью замами и еще заражать своим энтузиазмом человек десять ключевых специалистов. Дальше начинаются бюрократические игры по перетягиванию ресурсов и спихиванию ответственности. Игры эти особо опасны тем, что управленческие воздействия так и остаются неформальными, полномочия и ответственность фиксируются на уровне устных договоренностей и всегда есть возможность сыграть на недоговоренностях.

Некоторые числовые показатели по трем основным объектам управления приводятся на рисунке, однако при их использовании необходимо помнить, что в данной области все цифры должны рассматриваться относительно конкретной ситуации. Поэтому в следующем разделе мы рассмотрим объективные внешние признаки, или симптомы назревающего кризиса.