Кому и для чего нужен регулярный менеджмент

Гордеев М. Ю., Соболев М. Б.
ЗАО «Евроменеджмент»

Начало в выпусках: #240, #241

consult@emd.ru; www.emd.ru

Что такое регулярный менеджмент

В последнее время словосочетание «регулярный менеджмент» используется весьма часто как консультантами, так и менеджерами-практиками. Каждый пользователь вкладывает в него свое понимание, причем большая часть даже не задумывается о его содержании. А зря.

По большому счету регулярный менеджмент – это управление в классическом понимании это слова. Введение дополнительного определения – «регулярный» означает построение четкой системы менеджмента. Всего лишь.

Само слово «регулярный» – это противопоставление словосочетанию «стихийный менеджмент», столь популярному и распространенному в российской бизнес-среде способу ведения дел.

В отличие от ситуативного, стихийного или нерегулярного менеджмента регулярный менеджмент – это такая система управления, при которой в обязательном порядке выполняются три базовых условия со множеством вытекающих из них следствий.

Первым условием является наличие жестко регламентированных ПРАВИЛ, можно даже сказать ТОТАЛЬНЫХ правил, по которым каждый сотрудник может действовать самостоятельно, не отвлекая внимания вышестоящих руководителей.

Состояния, при которых можно и нужно обращаться к руководству, тоже должны быть описаны правилами, например, сделка в особо крупных размерах.

Для иллюстрации приведем простой пример – принятие решений о предоставлении и размере скидок. При стихийном менеджменте решения о скидках принимаются каждый раз разные и могут зависеть от: объема заказа, внешности заказчика, настроения директора, погоды, победы «Спартака» и т. д. Естественно, что такое решение может принимать только директор. Если он делегирует это право любому из своих подчиненных, то он делегирует и полную возможность получать любые «откаты».

Вторым базовым условием регулярного менеджмента является то, что правила должны быть ПИСЬМЕННЫМИ, потому что устные договоренности трактуются каждым в свою сторону. Не зря же первая письменность появилась для того, чтобы зафиксировать договоренность между двумя людьми.

Но здесь важно понимать, что для того, чтобы написать правила даже для небольшой организации, необходима достаточно сложная структура регламентирующей документации. Но это тема отдельной статьи.

Возможно, кто-то из читателей спросит, как же ему написать правила для своей организации не тратя уйму денег на консультантов. Ответ на этот вопрос является третьим базовым условием регулярного менеджмента: речь идет о КОНЦЕНТРАЦИИ УСИЛИЙ на ограниченной группе продуктов. Это единственный выход в ситуации (если, конечно, у руководителя нет сильных и богатых покровителей), когда ресурсы конторы еще маленькие, а правила – вещь очень вариативная, и для их проработки и регламентации потребуется значительное количество ресурсов. Да, фактически нам придется отказаться от производства всех продуктов, по которым у нас правил нет.

Комментарий. Под продуктом деятельности компании понимается товар или услуга, которую компания ПРОИЗВОДИТ и (или) РЕАЛИЗУЕТ на рынке. Если компания торговая и ничего не производит, то товары продуктами для нее являются не товары, которые она продает, а предлагаемые ею условия реализации этих товаров. Например, для торговой организации, имеющей в прайс-листе тысячу наименований товаров,  продуктами могут являться: продажа товаров с доставкой (если доставка не выделена в отдельный продукт), продажа товаров с отгрузкой со склада, продажа через торговых зал, продажа через региональных менеджеров и т. д.

Почему необходимо внедрить регулярный менеджмент?

А теперь давайте рассмотрим причины возникновения ситуации, при которой назрела необходимость постановки регулярного менеджмента. Их можно поделить на объективные и субъективные. Рассмотрим все по очереди.

Объективные причины обусловлены сложившейся ситуацией – а именно тем, что система управления не соответствует производственным мощностям организации.

Развитие производственных мощностей обусловливается, как правило, попаданием в «перспективный продукт», а отставание системы управления – недостатком сил по реализации возможностей для развития.

Другой причиной  является «свалка» процедур – каждый вытягивает из нее то, что может, и то, что хочет. И менеджер просто вынужден постоянно «разруливать» эту лотерею. Иначе говоря, управление осуществляется по отклонениям, то есть без заранее продуманного плана и долгосрочных целей. Естественно, что почти полное отсутствие внутренних стандартов требует личного контроля за качеством со стороны руководителя-собственника. Ведь менеджеры не могут или не хотят обеспечить нужный уровень качества с минимальными затратами. Мотивация личным примером и убеждением начинает отнимать слишком много времени. Передача управленческих функций менеджерам приводит к отчаянному смещению мотивов. При отсутствии единых правил это приводит к тому, что люди начинают «грести под себя».

Приведенные причины являются следствием работы самой системы на данной стадии, но могут быть также усугублены и личностью руководителя, что находит отражение в субъективных причинах. Привычка «лезть во все дырки» и нарушение своих же правил нередко осложняются неосознаваемой потребностью в самоутверждении.

Сложившаяся внутренняя культура, являющаяся нормальной для небольшой,  «клубной» организации, когда подчиненные привыкли к прямому контакту и дружеским отношениям, в условиях наведения порядка требует изменения, что вызывает сильное сопротивление со стороны большей части сотрудников и менеджеров. Да и потом вдруг оказывается, что сотрудники, ранее принимавшиеся по принципу личной преданности, не обладают нужными способностями.

Все это обязывает руководителя переходить к решительным действиям. Опыт показывает, что чаще всего руководители занимаются «ломанием дров», а если это к тому же подкреплено исполнительными консультантами, то ситуация ухудшается еще на порядок.

Чего делать не надо, или Вредные привычки российских бизнесменов

Если попытаться выделить типовые действия и ошибки руководителя, то эти «вредные привычки» можно условно разделить на три класса.

Ошибки первого типа связаны с тем, что руководитель НЕ ОСОЗНАЛ ПРОБЛЕМЫ, но уже активно переходит к действиям.

К ошибкам такого класса относится попытка решить проблемы, например, с помощью тайм-менеджмента (управление своим временем). Как правило, все это заканчивается тем, что еженедельник руководителя превращается в ежедневник, вместо двух дел в нем появляется десять, но руководитель начинает лишь лучше ориентироваться в том же самом бардаке, который сам и создает.

Следующая ошибка – использование услуг профессиональных рекрутеров после многих неудачных попыток самому подобрать нужных людей. Наивный расчет на то, что рекрутер за него сформулирует требования к должности, ни к чему хорошему в итоге не приводит. И дело не только в том, что рекрутер объективно не может разобраться в бизнесе и сформулировать описание должностных обязанностей, а еще и в том, что в стоимость услуг по подбору персонала данная функция просто не входит.

Следующее, на что обращает внимание руководитель и во что начинает активно заниматься, – система стимулирования. Работа над системой материальных стимулов (как правило, это сдельная оплата труда) приводит к множеству перекосов – например возникновению выгодных и невыгодных работы. Дело в том, что при попытке описать всю существующую вариативность условий по оплате труда в итоге описывается в лучшем случае половина. Остальная будет демотивировать персонал, а вкупе с описанной половиной даст шанс далеко не глупым сотрудникам использовать сложившуюся ситуацию в своих интересах. И ладно бы только снижался оборот организации, так нет, персонал имеет свойство снижать как раз свою трудоспособность. Усиление же традиционного метода нематериального стимулирования, который заключается в «заражении» сотрудников своей верой в бизнес-идею, в силу нехватки времени на всех сотрудников вырождается в банальные «разносы». Естественно, что ни к чему, кроме как к усилению разброда и шатаний, это не приводит.

Попытка назначить заместителей без четкого определения их обязанностей  закладывает «мину замедленного действия»: получив полномочия, но не имея четко налаженной системы учета и культуры работы по единым стандартам, менеджеры очень скоро начинают злоупотреблять своей ответственностью.

Еще одним популярным решением является изменение организационной структуры и переподчинение персонала. Все бы ничего, но, перекидывая людей с место на место, оставляя без внимания функции, а отсюда и зоны безответственности, ничего, кроме поведения и статуса «перекидываемых» людей, в итоге не изменяется.

И последняя в данном классе типовая ошибка – приглашение консультантов с самыми невероятными консультациями и модными бизнес-идеями, про которые они очень хорошо рассказывают. В итоге консультанты пытаются провернуть свои суперидеи типа «ключевой компетентности», «коньячной струи на глубине 40 метров», самых различных тренингов, например личной эффективности. В лучшем случае, если с консультантом сильно повезло, у руководителя может появиться осознание проблемы, и он уже готов к тому, чтобы начать совершать ошибки другого класса.

Второй класс ошибок связан с тем, что руководитель уже осознал проблему, но не представляет, что же с ней делать. Отсюда и варианты поиска ответа – самому, подчиненным, нанятому специалисту или консультанту.

Для компенсации недостатка знаний по решению проблемы руководитель обращается к многочисленной литературе лично или озабочивает этим своих подчиненных. Если он решается на изучение книжек сам (а ведь наличие навыков, необходимых для успешного выполнения данной задачи у успешного директора в принципе бывает очень редко), то большое обилие литературы, написанной с учетом организаций самого разного уровня (не факт что то, что годится для монстра класса «ЛукОЙЛа», подойдет и другой организации), просто приведет его в тупик. Если же руководитель поручает это своим подчиненным, то добавьте ко всему перечисленному эффект коммуникативного искажения при постановке задачи и донесении вариантов ее решения. Правда, здесь уже существует вероятность, что необходимая информация будет найдена (в основном за счет того, что кто-нибудь из подчиненных правильно услышал задачу, очень сильно заинтересовался ее решением и имеет системное мышление и навыки работы с большими объемами информации), хотя шанс этот очень и очень мал.

Поиск специалистов по решению проблем на рынке труда повышает возможности  директора решить проблему, потому что такие специалисты на рынке действительно есть. Но появляется еще одна очень серьезная угроза – ошибиться в выборе. Действительно ли это человек, которому по зубам решение стоящих перед компанией задач, или он только говорит вещи, вроде бы похожие на правильные? Такого специалиста сложно оценить даже по результатам его деятельности. Допустим, что работал он в конторе, которая успешно преодолела кризис. Но где гарантия того, что это его рук дело?

И наконец, последний путь – консультанты. К сожалению, рынок консультационных услуг в России еще далеко не сформирован, поэтому здесь, как говорится, «повезет – не повезет». Количество консультационных компаний – еще не показатель зрелости рынка, и тем более не показатель – просто очень умные речи. К сожалению, реальный опыт есть не у всех…

Возвращаемся к нашему несчастному руководителю. Допустим, что кто-нибудь все-таки знает путь решения проблемы: собственный ли это сотрудник, найденный, консультант или же сам руководитель. Знание «пути» порождает третий класс ошибок.

Это заблуждения по поводу того, что теперь-то «осталось совсем немножко». Знание «пути» создает иллюзию того, что надо только быстро и эффективно по нему пройти. На самом деле руководитель и не подозревает, какие усилия потребуются на это и какие жертвы ему придется принести. Показать все многообразие неверных решений, которые принимают руководители в данном и следующих классах ошибок (да, есть и следующие), – это тема отдельного разговора, поэтому ниже приведем особенности последствий.

В зависимости от того, кому поручено быть Сусаниным, различаются и последствия. Естественно, что больше всего проблем возникает у того руководителя, который предпочтет все сделать собственными ресурсами. Помимо отсутствия объективности сказывается недостаток специальных технологий и профессиональных знаний для проведения успешных изменений. Решение проблем с помощью нового сотрудника может как-то компенсировать приведенные недостатки, но всплывут и другие – недостаточная лояльность к организации и отсутствие налаженных коммуникативных связей. Что касается привлечения консультантов, то руководители часто желают найти такого, который согласится решить обозначенные проблемы за «как можно меньшие деньги».

Завершая разговор о типовых ошибках руководителя и надеясь, что количество узнанных ситуаций было все-таки не столь критичным, хотим отметить, что труднее всего изменения даются не тем руководителям, которые совершают меньше всего ошибок, а тем, которые упорно их не признают.

Продолжение в выпусках: #243