Кому и для чего нужен регулярный менеджмент
Гордеев М. Ю., Соболев М. Б.
ЗАО «Евроменеджмент»
Начало в выпусках: #240, #241, #242
www.emd.ru
consult@emd.ru
Что необходимо делать в рамках концепции регулярного менеджмента (на что придется пойти и к чему нужно быть готовым)
Большинство руководителей, заботят, как правило, одни и те же проблемы: ЧТО и КАК продавать, как разработать СТРАТЕГИЮ, хорошо бы навести ПОРЯДОК в этом бардаке, где взять РЕСУРСЫ.
Возможно, с методологической точки зрения эти вопросы не совсем правильно ставить в один ряд, но на практике это звучит именно так.
Давайте посмотрим, как эти проблемы можно решить с помощью регулярного менеджмента, используя его базовые условия.
Что и как продавать
Для того чтобы построить регулярный менеджмент, организация должна реализовывать продукты, которые она действительно производит эффективно, то есть с прибылью.
Вопрос о том, какие продукты производить, можно решить разными способами. Самый простой – выбор своего потребителя с уменьшением группы продуктов по принципу Парето, то есть концентрация на тех 20 % потребителей, которые дают 80 % дохода. Раз именно этот потребитель готов платить вам такие деньги за данный продукт, значит, в таком продукте есть сильные конкурентные преимущества, на которые и нужно обращать внимание в первую очередь. Подобный выбор основывается на банальном анализе отчета по продажам.
Если чувствуете, что способны не только просто «отрезать» ряд продуктов по принципу Парето, то можете попробовать следующую инструкцию: сначала проводится анализ продаж, «размытый» продукт делится на несколько однородных – по потребителям – и строится упрощенная «бостонская матрица продуктов». Иначе говоря, выделяются «звезды» и «дойные коровы», а все «собаки» и «темные лошадки» отбрасываются. Для перспективных продуктов проводится SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон).
На основе этих данных о продуктах строится система их продаж. Собственно,
продавать нужно только «звезд» и «дойных коров». Причем именно под них и
перестраивается кардинальным образом система управления.
Ниже приводятся
рекомендации, как можно все это реализовать.
Разработка стратегии
Вопрос КУДА – это стратегия организации. Согласно базовому условию регулярного менеджмента, стратегию необходимо как минимум конкретизировать. Чтобы это сделать, руководителю (в данном случае единоличному собственнику) нужно по меньшей мере сформулировать собственный взгляд на будущее своей организации. Если собственников несколько, то им нужно встретиться и выработать единое видение «светлого будущего». Причем как и в первом, так и во втором случае необходимо реально оценивать возможности организации. «Реально оценивать» можно по-разному. Например, раздать задания для оценки отдельных направлений своим замам, обязав их в свою очередь разделить эти же задания и передать своим подчиненным. А можно сделать все одному, сопроводив свои размышления прикидочными расчетами в долларах США и тысячах тонн. Главный критерий один – целесообразность. Если вы являетесь главным носителем стратегии собственной организации, то привлекайте своих подчиненных в качестве «критиков». Если чувствуете, что в команде есть люди (тут важно не ошибиться), которые также способны внести посильный вклад в разработку стратегии, привлекайте их не стесняясь. Они будут готовы работать над этим во внеурочное время, более того, у них значительно возрастет мотивация. Все это находит отражение в стратегическом плане организации, который уже не имеет ничего общего с обычными для стихийного менеджмента сроками типа «сделать вчера» и определений «сколько раз мы об этом уже говорили». В стратегическом плане ставятся конкретные даты, достижимые цели, учитываются ресурсы организации, реальные исполнители и практические действия.
Согласно первым двум базовым условиям регулярного менеджмента, в плане
необходимо и предусмотреть и саму постановку этого менеджмента: узкая
специализация, жесткие стандарты, абсолютная субординация с выстраиванием очень
жесткой системы как производства, так и реализации продуктов. Иначе
говоря, придется навести порядок. Наведение порядка проводится следующим
образом.
ПОРЯДОК
Костяком порядка может быть только сформированная стратегия, а уже на ее основе четко разделяются области ответственности при принятии решений. В свою очередь решения принимаются только на базе очень жестких стандартов выполнения работ, а для того, чтобы ответственные исполнители имели стимул к работе, вводится четко прописанная система материального стимулирования.
Регулярный менеджмент предполагает в своем финале (само по себе наличие документов абсолютно ничего не означает) разработку и внедрение следующих документов, в которых находят свое отражение стратегия, жесткие стандарты выполнения работ, зоны ответственности, система материального стимулирования:
– Положение о структуре управления;
– Положения о подразделениях или
Должностные инструкции;
– Рабочие регламенты по бизнес-процессам
(Административные инструкции);
– Положение об оплате труда.
Но здесь еще важно заметить и то, что порядок в лице регулярного менеджмента несет в себе некоторые системные побочные эффекты, которые проявляются прежде всего в несоответствии старых привычек и новых правил.
К ним относятся: сильная забюрократизированность (кажется, что раньше все было проще), снижение скорости принятия принципиальных решений, потеря гибкости в работе с потребителем (автомобиль любого цвета при условии, что он – черный), снижение психологической значимости руководителя-собственника, усиление эксплуатации сотрудников.
Естественно, что разработка и внедрение таких документов в организации –
очень серьезная задача, и основной вопрос руководителя заключается в том, где
найти ресурсы для ее решения.
РЕСУРСЫ
Сразу хотим предупредить о том, что внедрение регулярного менеджмента невозможно в том случае, если организация испытывает серьезные трудности с финансами. Вот почему мы изначально предполагаем, что руководитель все-таки имеет в запасе некоторую сумму, которая предоставляет ему определенную свободу в действиях. В частности, анализ анкет, которые приходят в нашу консультационную компанию показывает, что у большинства руководителей финансовый потенциал имеется.
Основная проблема – людские ресурсы, на которые возлагается суперзадача по построению новой системы управления. Чтобы знать, что ресурсы есть и их можно эффективно использовать, необходимо четко соблюсти ряд условий.
Первое. Исходя из третьего базового условия регулярного менеджмента – КОНЦЕНТРАЦИИ УСИЛИЙ на ограниченной группе продуктов, мы отбрасываем все другие заботы, не связанные с реализацией закрепленных в новой стратегии продуктов. А ведь согласно правилу Парето, это 80 % всех ресурсов организации…
Второе. Значительную часть сотрудников не должно устаивать их положение в организации, но, заметьте, при этом они хотят должностного, профессионального и материального роста. Именно эти люди будут осуществлять изменения, и именно они готовы работать во внеурочное время, с большей отдачей и энтузиазмом.
Третье. Мало конкретизировать стратегию, необходимо донести стратегические и тактические ориентиры до сотрудников организации без искажений. Сотрудники, в свою очередь, должны принять эти цели как не противоречащие личным. В общем, не менее 2/3 личного состава должны одинаково представлять себе стратегические и тактические цели. Более того, сотрудники организации должны понимать, какая последовательность действий приведет к достижению целей организации, и не иметь принципиальных разногласий, касающихся их участия в выполнении этих действий. Большая часть сотрудников должна однозначно понимать свои задачи и содержание работы по их достижению. Причем сопротивление руководителей изменениям не должно блокировать сути управляющих воздействий. Главное, чтобы число руководителей, не видящих своей личной заинтересованности в результатах изменений, не превышало половины.
Четвертое. Сопротивление самих сотрудников изменениям не должно приводить к формальному вырождению управляющих воздействий. Обязательное условие: количество сотрудников, формально относящихся к своим обязанностям и удовлетворенных текущим состоянием дел, также не должно превышать половину.
Если кому-то все эти условия покажутся слишком идеальными, мы можем ответить так: в организации, которая активно развивается и чувствует потенциал в развитии, руководителя в большинстве случаев окружают люди, готовые участвовать в переменах и разделить с ним тяжелую участь изменений. Другое дело, если он их не видит…
Дополнительно хотим напомнить о самом главном – роли целей в проводимых
изменениях. Все дело в том, что в число основных ресурсов любой коммерческой
организации входят люди (субъекты) в различном состоянии (сотрудники, партнеры,
потребители). Чтобы организация успешно работала на рынке, необходимо, чтобы она
представляла собой не диффузный набор субъектов, а целостный организм.
По-другому говоря, в каждом субъекте ее деятельности (особенно в сотрудниках)
должен быть «генотип» организации. В роли такой цементирующей ДНК выступают ее
цели. Только их знание и принятие способны на длительное время эффективно
объединить множество разных людей в единую команду – как для построения
регулярного менеджмента, так и для дальнейшего успешного развития
организации.
Вчера было рано, завтра будет поздно
Вопрос о необходимости внедрения регулярного менеджмента в каждом случае сугубо индивидуален. Тем не менее существует определенные закономерности в развитии организации, предъявляющие свои требования к системе управления. Если говорить об экономических показателях, по которым можно судить о необходимости внедрения регулярного менеджмента, то единственным показателем, по которому можно судить о том, пора или не пора, является численность персонала организации. Для разных организаций эта цифра колеблется от 20 до 100 человек. Она – сводный показатель, в котором есть такие факторы, как норма управляемости и степень сложности деятельности организации. Все остальное – сугубо индивидуально. Есть талантливые личности (заметьте, здесь не говорится о таланте менеджера), которые умудряются удерживать под своим неусыпным оком и до ста-двухсот человек, но это уже скорее из области необычайных физиологических данных.
Что же касается других индикаторов, а ведь именно они интересны нашему читателю, то в жизни каждого менеджера рано или поздно наступают первые «звоночки», которые свидетельствуют о необходимости изменения существующей ситуации. Для руководителя главное – вычленить их из общего хаоса, чтобы понять, что дело нешуточное и пора внедрять регулярный менеджмент.
Публикации о необходимости внедрения регулярного менеджмента не раз
проскальзывали на страницах самых разных журналов. Сформировался даже своего
рода пласт руководителей, осознающих и понимающих все достоинства построения
системы регулярного менеджмента. Но «популярность» данного понятия постепенно
привела к тому, что большинство руководителей воспринимают его как некий
абстрактный набор норм и правил, который просто должен быть. Увы, зачастую
построение регулярного менеджмента не так просто, как кажется на первый взгляд.
Именно с целью дать руководителю реальные рекомендации по отслеживанию «часа Ч»
и началу работ по построению регулярного менеджмента и написана данная
статья.
