Кому и для чего нужен регулярный менеджмент

Чего делать не надо, или Вредные привычки российских бизнесменов

Если попытаться выделить типовые действия и ошибки руководителя, то эти «вредные привычки» можно условно разделить на три класса.

Ошибки первого типа связаны с тем, что руководитель НЕ ОСОЗНАЛ ПРОБЛЕМЫ, но уже активно переходит к действиям.

К ошибкам такого класса относится попытка решить проблемы, например, с помощью тайм-менеджмента (управление своим временем). Как правило, все это заканчивается тем, что еженедельник руководителя превращается в ежедневник, вместо двух дел в нем появляется десять, но руководитель начинает лишь лучше ориентироваться в том же самом бардаке, который сам и создает.

Следующая ошибка – использование услуг профессиональных рекрутеров после многих неудачных попыток самому подобрать нужных людей. Наивный расчет на то, что рекрутер за него сформулирует требования к должности, ни к чему хорошему в итоге не приводит. И дело не только в том, что рекрутер объективно не может разобраться в бизнесе и сформулировать описание должностных обязанностей, а еще и в том, что в стоимость услуг по подбору персонала данная функция просто не входит.

Следующее, на что обращает внимание руководитель и во что начинает активно заниматься, – система стимулирования. Работа над системой материальных стимулов (как правило, это сдельная оплата труда) приводит к множеству перекосов – например возникновению выгодных и невыгодных работы. Дело в том, что при попытке описать всю существующую вариативность условий по оплате труда в итоге описывается в лучшем случае половина. Остальная будет демотивировать персонал, а вкупе с описанной половиной даст шанс далеко не глупым сотрудникам использовать сложившуюся ситуацию в своих интересах. И ладно бы только снижался оборот организации, так нет, персонал имеет свойство снижать как раз свою трудоспособность. Усиление же традиционного метода нематериального стимулирования, который заключается в «заражении» сотрудников своей верой в бизнес-идею, в силу нехватки времени на всех сотрудников вырождается в банальные «разносы». Естественно, что ни к чему, кроме как к усилению разброда и шатаний, это не приводит.

Попытка назначить заместителей без четкого определения их обязанностей  закладывает «мину замедленного действия»: получив полномочия, но не имея четко налаженной системы учета и культуры работы по единым стандартам, менеджеры очень скоро начинают злоупотреблять своей ответственностью.

Еще одним популярным решением является изменение организационной структуры и переподчинение персонала. Все бы ничего, но, перекидывая людей с место на место, оставляя без внимания функции, а отсюда и зоны безответственности, ничего, кроме поведения и статуса «перекидываемых» людей, в итоге не изменяется.

И последняя в данном классе типовая ошибка – приглашение консультантов с самыми невероятными консультациями и модными бизнес-идеями, про которые они очень хорошо рассказывают. В итоге консультанты пытаются провернуть свои суперидеи типа «ключевой компетентности», «коньячной струи на глубине 40 метров», самых различных тренингов, например личной эффективности. В лучшем случае, если с консультантом сильно повезло, у руководителя может появиться осознание проблемы, и он уже готов к тому, чтобы начать совершать ошибки другого класса.

Второй класс ошибок связан с тем, что руководитель уже осознал проблему, но не представляет, что же с ней делать. Отсюда и варианты поиска ответа – самому, подчиненным, нанятому специалисту или консультанту.

Для компенсации недостатка знаний по решению проблемы руководитель обращается к многочисленной литературе лично или озабочивает этим своих подчиненных. Если он решается на изучение книжек сам (а ведь наличие навыков, необходимых для успешного выполнения данной задачи у успешного директора в принципе бывает очень редко), то большое обилие литературы, написанной с учетом организаций самого разного уровня (не факт что то, что годится для монстра класса «ЛукОЙЛа», подойдет и другой организации), просто приведет его в тупик. Если же руководитель поручает это своим подчиненным, то добавьте ко всему перечисленному эффект коммуникативного искажения при постановке задачи и донесении вариантов ее решения. Правда, здесь уже существует вероятность, что необходимая информация будет найдена (в основном за счет того, что кто-нибудь из подчиненных правильно услышал задачу, очень сильно заинтересовался ее решением и имеет системное мышление и навыки работы с большими объемами информации), хотя шанс этот очень и очень мал.

Поиск специалистов по решению проблем на рынке труда повышает возможности  директора решить проблему, потому что такие специалисты на рынке действительно есть. Но появляется еще одна очень серьезная угроза – ошибиться в выборе. Действительно ли это человек, которому по зубам решение стоящих перед компанией задач, или он только говорит вещи, вроде бы похожие на правильные? Такого специалиста сложно оценить даже по результатам его деятельности. Допустим, что работал он в конторе, которая успешно преодолела кризис. Но где гарантия того, что это его рук дело?

И наконец, последний путь – консультанты. К сожалению, рынок консультационных услуг в России еще далеко не сформирован, поэтому здесь, как говорится, «повезет – не повезет». Количество консультационных компаний – еще не показатель зрелости рынка, и тем более не показатель – просто очень умные речи. К сожалению, реальный опыт есть не у всех…

Возвращаемся к нашему несчастному руководителю. Допустим, что кто-нибудь все-таки знает путь решения проблемы: собственный ли это сотрудник, найденный, консультант или же сам руководитель. Знание «пути» порождает третий класс ошибок.

Это заблуждения по поводу того, что теперь-то «осталось совсем немножко». Знание «пути» создает иллюзию того, что надо только быстро и эффективно по нему пройти. На самом деле руководитель и не подозревает, какие усилия потребуются на это и какие жертвы ему придется принести. Показать все многообразие неверных решений, которые принимают руководители в данном и следующих классах ошибок (да, есть и следующие), – это тема отдельного разговора, поэтому ниже приведем особенности последствий.

В зависимости от того, кому поручено быть Сусаниным, различаются и последствия. Естественно, что больше всего проблем возникает у того руководителя, который предпочтет все сделать собственными ресурсами. Помимо отсутствия объективности сказывается недостаток специальных технологий и профессиональных знаний для проведения успешных изменений. Решение проблем с помощью нового сотрудника может как-то компенсировать приведенные недостатки, но всплывут и другие – недостаточная лояльность к организации и отсутствие налаженных коммуникативных связей. Что касается привлечения консультантов, то руководители часто желают найти такого, который согласится решить обозначенные проблемы за «как можно меньшие деньги».

Завершая разговор о типовых ошибках руководителя и надеясь, что количество узнанных ситуаций было все-таки не столь критичным, хотим отметить, что труднее всего изменения даются не тем руководителям, которые совершают меньше всего ошибок, а тем, которые упорно их не признают.