К новой бизнес-модели - главное не застрять на полпути

Диверсификация – не всегда благо

В этом году у нас сложилось ощущение, что структура российского бизнеса начинает существенно меняться. На то есть несколько причин. Во-первых, это существенное снижение темпов роста конечного спроса, результатом которого стали снижение темпов роста продаж и одновременно резкое усиление конкуренции. Во-вторых, рост покупательной способности населения и повышение инвестиционной привлекательности российского рынка в целом, привлекающего все больше международных компаний. В результате сохранение, а тем более увеличение роста, уже ставшего привычным для многих компаний, стало невозможным без серьезного пересмотра стратегии.

По большому счету обе эти тенденции новыми не назовешь. Аналитики и консультанты, «АЛЬТ» в том числе, говорят и пишут об этом на протяжении 2–3 последних лет. Почему мы снова акцентируем на них внимание и даже говорим о том, что именно сейчас структура российского бизнеса должна существенно измениться?

Дело в том, что сегодня сила каждого из факторов увеличилась настолько, что их совокупное влияние на промышленность достигло некоторой критической точки, за которой должны последовать структурный сдвиг как в бизнесе в целом, так и в каждой компании в отдельности.
 
Хорошей иллюстрацией является отрасль потребительских товаров повседневного спроса (FMCG). Первые российские розничные сети появились в середине 1990-х. Зарубежные сети начали активную экспансию на московский рынок 2 года назад. А производители уже года 3–4 говорят о стремлении сократить количество посредников, чтобы быть ближе к потребителю. Несмотря на это, только в последнее время стали появляться явные признаки коренных изменений в дистрибуции FMCG. Одни оптовики попросту разоряются, другие активно идут в производство, третьи начинают строить логистические центры, производители сокращают количество дистрибуторов в разы и т. д.

Аналогичная ситуация складывается в промышленности. Если 2–3 года назад вопрос о том, «как нам стать поставщиком компонентов для зарубежных инжиниринговых компаний» практически не ставился, то сегодня это актуальная тема для многих «продвинутых» компаний. Отсюда следует, что руководители этих компаний пришли, с одной стороны, к пониманию недостаточности и узости внутреннего рынка для успешного развития своего бизнеса, а с другой – они более реалистично оценили собственные конкурентные преимущества и не рвутся «со своим уставом в чужой монастырь».

Итак, мы считаем, что большинство российских компаний оказались в «точке перегиба». Либо они приступят к формированию новой, более эффективной бизнес-модели, либо упустят момент и начнут постепенно сдавать свои позиции на рынке.

Интересно посмотреть, каким образом повели себя в этой ситуации компании-лидеры. «Вимм-Билль-Данн» вышел на рынки минеральной воды и сыров, «Балтимор» активно осваивает рынки майонеза, консервированных огурцов и помидоров, «Уралвагонзавод» развивает производство тракторов и экскаваторов… «Диверсификация, однако!»

На наш взгляд, такой разворот стратегии обусловлен недооценкой одного крайне важного обстоятельства: долгосрочная конкурентоспособность большинства российских компаний, несмотря на положительные изменения последних лет, по-прежнему низка.