К новой бизнес-модели - главное не застрять на полпути

Поднять эффективность бизнеса

Какими конкурентными преимуществами могут похвастаться российские компании? Высокой долей внутреннего рынка, знанием специфики рынка? Это – временные факторы. Если они не будут подкреплены устойчивыми конкурентными преимуществами, ситуация может быстро измениться. Если мы проанализируем более фундаментальные аспекты конкурентоспособности – производительность труда, выработку на работающего, скорость разработки новых продуктов, качество, в конце концов, то увидим, что практически по всем параметрам наши компании серьезно отстают от своих зарубежных конкурентов.

У не иссякающего желания наших компаний к диверсификации есть еще одна, менее очевидная причина. Это – психология собственников, которую, можно назвать «психологией покупателя». Такой собственник смотрит на бизнес как на прибыльный проект и при появлении нового,  «перспективного» проекта готов изъять ресурсы из «старого» бизнеса, чтобы развивать новый. Альтернативой «психологии покупателя» является «психология основателя», для которого собственный бизнес является «смыслом жизни», и к вопросу поиска новых проектов он обращается только в случае полного тупика в развитии «старого» бизнеса. До тех пор, пока «психология покупателя», или, выражаясь более бизнес-корректно, портфельного инвестора (хотя это на самом деле разные вещи) будет преобладать, долгосрочная перспектива многих российских компаний будет оставаться туманной.

Чтобы обеспечить себе конкурентоспособность, российским компаниям необходимо вывести эффективность своего бизнеса на уровень зарубежных конкурентов. И начинать это делать следует как можно раньше. Перед теми, кто хочет увеличивать размеры и темпы роста бизнеса, задача стоит еще более сложная – выход на зарубежные рынки. Для этого им потребуются дополнительные преимущества, потому что удержать российский рынок существенно проще, чем выйти на сложившийся зарубежный. Кроме того, для выхода за рубеж потребуются большие финансовые ресурсы.

Мы считаем, что для решения этих задач руководителям придется пересматривать устройство компаний в целом – реструктуризацией, в том виде, как она понималась до последнего времени, реинжинирингом или аутсорсингом тут уже не отделаешься.

Приведем некоторые аргументы. Не секрет, что для многих машиностроительных компаний единственно возможной стратегией выхода на зарубежные рынки является «стратегия субподрядчика», или поставщика компонентов. Для этого компания должна работать на порядок быстрее и гибче. Например, процесс обработки заявки на индивидуальное оборудование в наших компаниях занимает около месяца, иногда существенно больше, а в китайских или восточноевропейских компаниях-конкурентах – 3–5, максимум 10 дней. Чтобы ускорить процесс обработки заявок, надо менять всю цепочку взаимодействия маркетинг – конструкторы – технологи – финансисты. Дальше – больше. По другому крайне критичному для западного клиента параметру – срокам изготовления заказа – мы проигрываем, как правило, в два раза. Для решения этой проблемы нужно  кардинально менять всю цепочку прохождения заказа на предприятии – от технологии до отгрузки.

«Стратегия субпоставщика» является, безусловно, не единственной, хотя и наиболее реализуемой альтернативой. Если компания все же решит сделать ставку на «инженерный» продукт, бизнес-модель должна измениться еще радикальнее.

Чтобы выстоять в конкуренции инноваций, все ресурсы необходимо сосредоточить на исследованиях и разработках. Соответственно аутсорсинг должен распространиться не только на традиционные вспомогательные и заготовительные производства, но и на все переделы, не относящиеся к ключевой компетенции. В свою очередь неразвитость рынков промышленного сервиса приведет к необходимости выходить на зарубежных поставщиков. Для этого потребуются навыки и умения, которые во многих компаниях пока отсутствуют. Нельзя забывать и про то, что большинству компаний придется практически заново отстраивать инновационный контур.

Аналогичная ситуация складывается в потребительских отраслях. Наиболее очевидные резервы повышения эффективности – внедрение регулярного менеджмента, создание работающих систем оплаты труда – уже задействованы. Не проще ситуация и на рынке: почти все массовые, «очевидные» ниши уже заняты.

Возьмем, к примеру, рынок соков: на каждом из трех ключевых сегментов (дешевый, средний и премиум) представлены три компании-лидера с довольно сильными брэндами: «Мултон», «Вимм-Билль-Данн» и «Лебедянский». Необходимы более глубокие сегментация, дифференциация и новые творческие идеи.

Тем компаниям, которые решат выйти на внешний рынок, придется перестраивать логистику, менять ритм производства, выстраивать отношения с крупными сетями на их территории и т. д.