Успешный "управляющий ростом": какой он?

Татьяна Андреева
руководитель отдела консультирования по организационному развитию, Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ" (andreeva@altrc.ru)

www.altrc.ru

Управление ростом: почему именно сегодня?

В середине девяностых отечественные компании условно можно было разделить на две группы - одни пытались преодолеть груз "советского прошлого", другие, созданные "с нуля", решали проблемы становления. Однако и у тех, и у других самой важной задачей было выживание в суровом мире. Затем был кризис 1998-го и оживление экономики, когда многие "наслаждались" возможностью развиваться в отсутствии иностранных конкурентов и активно наращивали свои позиции на рынке. В этот период рост был само собой разумеющимся "приложением" к толковому руководителю. Однако в последнее время рост вдруг "вышел из-под контроля", и управление им стало одной из самых актуальных тем, которой интересуется все больше и больше управленцев.

На наш взгляд, это происходит потому, что период "саморазвития", основанного на общей позитивной экономической конъюнктуре, подходит к концу, и многие российские компании оказались на пороге нового этапа в своем развитии. Вот только некоторые факторы и события, которые, на наш взгляд, способствуют этому:

· заканчивается этап "естественного" развития, начавшийся благодаря кризису 1998-го года и последующему оживлению экономики. Сегодня потребители становятся все более требовательными к качеству, иностранцы возвращаются на рынок, и для того, чтобы продолжать расти, необходимо серьезно совершенствоваться.
· усугубляет ситуацию подготовка и широкое обсуждение вступления России в ВТО. Риск конкуренции с иностранцами заставляет многих думать о путях защиты своих возможностей роста.
· размеры многих бизнесов вышли за пределы "коротких штанишек", сочетание собственника и управляющего в одном лице встречается реже, и многие талантливые предприниматели, стоящие во главе бизнеса, ощущают, что, управляя привычными методами, они уже не успевают отслеживать все важные направления развития.
· состояние "ожидания подвоха" еще не покинуло многих руководителей - несмотря на стабилизацию ситуации во многих секторах экономики некоторые из них все еще каждый день ждут нового кризиса. В такой ситуации выпустить из своих рук контроль за бизнесом, в особенности, если он сам так и рвется из "своих штанишек", становится очень сложно и страшно. Перед менеджерами возникают нелегкие вопросы: как дать ему расти, не допустив ситуации "разбитых коленок" и "сломанной шеи"?
· дефицит квалифицированных функциональных управленцев и профильных специалистов. На рынке труда есть сегменты, где не только нет безработицы, а скорее наоборот - компании соревнуются между собой, чтобы заполучить и удержать специалиста. А без таких специалистов обеспечить рост нелегко...

Попытки управления ростом

Сегодня многие руководители осознают, что те методы и приемы, которые эффективно работали еще вчера, обеспечивая стабильный рост компании, перестают приносить желаемые плоды. Естественно, для того, чтобы изменить ситуацию, руководители пытаются предпринимать какие-то шаги. Как показывает наш опыт, чаще всего используются следующие меры:

- стандартизация управления в компании (формализация бизнес-процессов, стандартизация документооборота, описание всех внутренних процедур, и т.д.)
- создание системы четкого и строгого контроля за каждым действием работников (в том числе на базе стандартизации).

Кроме того, нередко эти решения сопровождаются активным и повсеместным внедрением информационных технологий, которые так популярны сегодня.

К чему же это может привести? Думаю, многим близок следующий пример: генеральный директор, собственник, талантливый предприниматель - все в одном лице. И его диверсифицированный бизнес, уже разросшийся до таких размеров, что то и дело норовит выскользнуть в чем-то из-под контроля своего создателя.
После периода мук, криков на нерадивых подчиненных и попыток усовершенствовать собственный time-management и квалификацию по всем возможным вопросам, этот генеральный директор приглашает консультанта и просит: "оптимизируй и формализуй мне все процессы в компании, пожалуйста. Чтобы я знал, кто что делает в каждый момент времени, чтобы у моих сотрудников не было поля для непрофессиональной самодеятельности". По мнению этого руководителя, подобная система позволит ему, успешно управлять постоянно растущими разнообразными бизнесами, полностью сохранив контроль за всеми решениями в компании.

Если консультант берется за дело, то, пытаясь разобраться в процессах компании, вдруг обнаруживает, что буквально каждый из них замкнут на генерального директора. И совершить крупный платеж, и купить бумагу для принтера в офис - все вопросы к директору. К директору образуется "очередь" из сотрудников разных подразделений.

Инициативы среди сотрудников нет никакой - все равно все решения принимает "он". Сотрудники отдела продаж говорят: "мы не ищем покупателей сами, т.к. все равно общаться с ними серьезно мы не можем - все решения надо согласовывать наверху. Мы обслуживаем тех, кого прислало руководство". Поскольку зарплату выплачивают регулярно, но одну и ту же сумму неизменно (порой по несколько лет подряд), то мотивации прикладывать особые усилия "здесь и сейчас" для решения насущной проблемы у работников нет.
Круг замыкается: сотрудники безынициативны и не мотивированы, потому что не принимают никаких решений, а директор не может отдавать полномочия таким пассивным сотрудникам...
Возможно, этот пример в чистом виде - редко встречающаяся крайность, однако, посмотрев на свою организацию беспристрастно, думаю, не один руководитель найдет в ней те или иные схожие симптомы. Упомянутые мероприятия являются естественной и часто необходимой реакцией на изменения внешней среды, но какова степень их эффективности? Подобной организации трудно совершить серьезный качественный скачок вперед.

И - управление ростом

На наш взгляд, переход многих российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управлении компанией:

- к делегированию от стандартизации,
- к мотивированию от контроля,
- к вдохновению от технологии.

Хотелось бы подчеркнуть, что речь не идет о полном отказе от стандартизации и формализации рабочих процессов и контроля над ними. Эти управленческие инструменты зачастую являются довольно полезными решениями: например, стандартизация позволяет минимизировать затраты времени на решение стандартных задач, упрощает передачу задач от одного сотрудника к другому, устраняет нелогичности во взаимодействии между различными функциональными подразделениями компании. Система контроля дает руководителю возможность отслеживать степень и качество выполнения задач и вносить по необходимости какие-то коррективы.

Однако в новых условиях существования бизнеса ставка на эти инструменты, как показывает наш опыт, не позволяет преодолеть барьер и выйти на новый виток развития.

В отличие от стандартизации и контроля, которые применяются для разрешения проблем роста и скорее направлены на борьбу с симптомами, делегирование и мотивирование могут устранить саму природу этих проблем. Ведь многие из них возникают из-за того, что растущий объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Топ-менеджер уже не в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами, просто потому что он - один, часов в сутках - 24, а всех этих объектов, требующих его внимания - гораздо больше, чем можно вместить в эти рамки. К сожалению, на практике подмена делегирования стандартизацией, а мотивирования - контролем является одной из типичных ошибок.

Однако внедрение новых акцентов в управлении компанией - задача очень сложная. Это своеобразный вызов российским руководителям, которые полны решимости вывести свой бизнес на новый этап развития.

Например, реализации решения о делегировании полномочий в отечественных компаниях мешает целый комплекс факторов: от личных ограничений руководителя и отсутствия достаточной степени доверия наемным специалистам до уже упоминавшегося дефицита квалифицированных специалистов. Однако проблемы не заканчиваются просто на принятии решения о передаче полномочий: ведь приняв такое решение, менять его опасно, и сильно ошибаются те, кто думает, что передав свои полномочия другим сегодня, завтра можно опять начать вмешиваться самому. Это не только создает хаос в управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведет к серьезной демотивации персонала компании.

Это наглядно показывает, как тесно взаимосвязаны друг с другом делегирование и мотивирование. С одной стороны - отдавать полномочия пассивным, немотивированным работникам - абсурд, на который никто не пойдет. С другой - отсутствие самостоятельности полностью гасит любую инициативу, и часто именно по причине недостаточности полномочий и ответственности компанию покидают ее лучшие кадры... Поэтому воплощать эти два сложных решения нужно одновременно, иначе положительный эффект от одного из них будет сразу гаситься нехваткой другого.

Продолжение в выпусках: #252