Страх порядка (как не потерять преимущества личного энтузиазма при переходе к регулярному менеджменту)
Гордеев М.Ю., Соболев М.Б.
Компания "Евроменеджмент" (consult@emd.ru)
Как обуздать казачью вольницу?
Главным отличием этапа личного энтузиазма от регулярного менеджмента является ужесточение и упорядочивание моделей поведения (в основном на базовом уровне выполнения работ).
При личном энтузиазме модели имеют большой диапазон различий и регламентируются на уровне норм и традиций, которые постоянно изменяются в зависимости от ситуации, личностей и даже их настроения. Степень свободы сотрудников – очень высокая. При переходе на этап регулярного менеджмента ключевые для компании модели четко осознаются, моделируются и регламентируются на уровне правил с помощью регламентирующих документов.
Возникает проблема: самые лихие "казаки" становятся не самыми лучшими взводными и ротными командирами регулярного войска. Во-первых, они привыкли рубиться сами, а не командовать другими. Во-вторых, они не привыкли беспрекословно выполнять команды вышестоящего руководителя. В-третьих, они не способны соблюдать дисциплинарный устав (ходить строем, отдавать честь, петь строевые песни). В результате самые лучшие сотрудники периода личного энтузиазма не находят своего "теплого места под солнцем" в новой системе управления и начинают активно сопротивляться нововведениям или уходить.
Плохо и то, и другое. Учитывая огромный объем работ по переходу к регулярному менеджменту, сопротивление лучших сотрудников может стать непреодолимой преградой.
Само по себе изменение корпоративной культуры возможно двумя путями: эволюционным и революционным. Эволюционный путь предполагает триста лет подстригать газоны. Революционный – снять почву и купить дерн в Англии.
Как уже было отмечено, в больших сообществах регламентация моделей поведения осуществляется в последовательности традиции – нормы – правила. Причем для того, чтобы правила заработали должны быть созданы аналоги судебных и карательных органов. Иначе самые детальные правила останутся просто красивой бумажкой.
У коммерческой организации время, как правило, сильно ограничено, внешняя среда постоянно меняется, эффективность ее деятельности должна быть на порядки выше, чем у больших сообществ. Поэтому, чтобы эффективно развиваться, она не может позволить себе долгий эволюционный процесс, но и революции так же опасны. Остается выбирать компромиссный вариант целенаправленного изменения корпоративной культуры.
Метафизики могут отдохнуть
С точки зрения специалистов по управленческому консультированию, целенаправленное изменение корпоративной культуры – это комплекс довольно затратных, но вполне освоенных технологий. Комплекс, который не содержит ничего метафизического и трансцендентного и не предполагает плясок с бубном вокруг корпоративного символа.
Данные технологии включают: изменение традиций за счет создания прецедентов, изменение норм за счет работы с неформальными и формальными лидерами, а также технологичное внедрение регламентирующих документов. Оговоримся, что перед началом изменений надо продумать: какие модели поведения нужны компании. Это очень большая работа и о ней мы писали в своих предыдущих статьях .
Изменение традиций
Изменение традиций проводится с целью нейтрализовать вредные, расширить правильные, изменить содержание нейтральных и ввести в обиход новые модели поведения.
Самый простой способ – когда высшее руководство начинает демонстрировать правильные модели личным примером. Например, не подписывают даже срочный Договор, если на нём нет всех виз согласования, начинают приходить на работу вовремя, наводят порядок на рабочих столах или заполняют формы учета выполненных работ.
Следующий по сложности способ – создание корпоративных "легенд". Во многих крупных компаниях есть рассказы из серии "Ленин и часовой". Это когда Ленин забыл пропуск и часовой не пустил его в Смольный. Причем часового не расстреляли и не наказали, а даже наградили – порцией воблы. Специально выдумывать такие истории не стоит – они будут фальшивыми и им не поверят. Надо просто начать внимательно анализировать все случаи из жизни компании и те, которые содержат правильную, как сейчас принято говорить "знаковую" модель – поднимать на щит. То есть рассказывать о ней на каждом корпоративном углу, естественно слегка приукрасив и отбросив в ситуации все лишние для правильной модели детали.
Некоторые ситуации можно и создать искусственно, главное – они должны быть эффектными. Например, в одном из банков Председатель правления несколько дней подряд приезжал на работу в 8-10 и 40 минут здоровался со всеми сотрудниками, причем у тех, кто опоздал, спрашивал причину. Эффект от легенды есть до сих пор, хотя за прошедшее время сменились и сотрудники, и Председатель правления.
Ещё более эффективно прямое внедрение и поощрение правильных моделей. Например, если в компании были распространены модели индивидуалистичного поведения, а для достижения целей требуется большая групповая сплоченность и коллективная работа, то начать внедрение коллективных моделей можно с шахматного турнира. При условии, что сотрудники интересуются шахматам, а также что турнир закончится общим застольем.
Однако более эффективным методом изменения традиций в данном направлении будет публичная награда нескольких сотрудников за коллективную победу. Например, за привлечение нового крупного клиента одновременно и с шумом наградить сотрудников отдела маркетинга (нашли клиента), сотрудников отдела продаж (провели переговоры и заключили выгодный контракт), сотрудников отдела поставок (поддержали лицо компании и уложились в сроки сложной поставки).
Второй вариант является более сложным по реализации так как награждать надо за дело, следовательно перед награждением следует сначала создать возможность для совместной работы. Однако он более эффективен по изменению традиционного восприятия правильных моделей поведения.
Итак изменение традиций – это создание живых прецедентов с поощрением правильных моделей поведения или наказанием неправильных, а также завышение значения таких прецедентов за счет умеренной внутрифирменной рекламы. Например, использования примера в выступлениях на совещаниях, помещение рассказа о них в курс адаптации нового сотрудника. Очень сильный эффект воздействия оказывает упоминание о правильных моделях в имиджевых статьях о компании в центральной прессе. Особенно, если в своем интервью высший руководитель упоминает фамилии отличившихся сотрудников. Естественно, что реклама должна быть умеренной, так как перебор в данном деле вызывает обратный процесс отторжения модели.
Для изменения традиций возможен также метод применения "шокотерапии", т.е. публичного наказания за неадекватные модели поведения. Например, публичные процессы в 30-ые годы в СССР имели одной из целей изменение моделей поведения на уровне традиций и предшествовали драконовским законам "о колоске", "об опоздании", "о прикреплении к заводам". Данный метод может быть совмещен с изгнанием явно не подходящих к новым элементам КК лидеров. Однако при принятии решения об использовании метода шокотерапии всегда необходимо учитывать насколько сам метод сочетается с новыми элементами корпоративной культуры – действительно ли вы хотите построить "полицейскую организацию"?
Изменение норм
Изменение норм предполагает в первую очередь работу с реальными лидерами компании, независимо от того являются они формальными или неформальными. Естественно, что предварительно реальные лидеры должны быть выявлены, например методом социометрии. О том как это делать знает каждый психолог, а методика очень проста и эффектна по результатам.
Реальный лидер – человек, который пользуется авторитетом у значительной части сотрудников компании. Оценки, которые лидеры дают поступкам сотрудников, служат основным фактором, поддерживающим модели поведения на уровне норм. В зависимости от ситуации и индивидуальных особенностей лидеры могут не занимать официальных руководящих позиций (неформальные лидеры) или являться менеджерами компании (формальные лидеры). Методы работы с лидерами – это тема для большой книги, поэтому мы приведем только основные принципы.
Неформальные лидеры должны стать либо проводниками различных аспектов формируемой корпоративной культуры, либо лишиться лидерства. В качестве средств работы с ними можно использовать методы формирования у них мотивации по внедрению нужных моделей или методы их дискредитации в качестве лидеров. Формирование мотивации надо проводить в личных беседах с высшим руководством. Сам факт уважительной беседы уже хороший мотивирующий фактор, а если в ходе беседы ещё и высказать высокую оценку его авторитета в коллективе, сомнения в успешности изменений и попросить совета и помощи?
Привлечение на свою сторону неформальных лидеров очень повышает успешность изменений – лучше воспользоваться уже готовым авторитетом. Если же договориться не удалось есть много способов снижения этого самого авторитета в глазах у сотрудников. Например, перевод в другое подразделение, посылка на обучение или дискредитация. Дискредитацию нельзя путать с клеветой и распусканием слухов! Дискредитация или снижение авторитета в глазах окружающих более надежно осуществляется путем создания прецедентов, в которых лидеры проявляют свои "плохие" с точки зрения большинства сотрудников качества. Например, можно "помочь" ему завалить работу и подвести коллег под снижение заработка. А ещё можно назначить неформального лидера одним из менеджеров проекта по реорганизации компании, объяснив новые "правила игры": если вытянет – станет своим, не вытянет – начнет терять статус лидера.
Формальные лидеры (менеджеры компании) должны стать самыми активными проводниками новых элементов корпоративной культуры. Основное внимание во внедрении новых элементов должно быть уделено изменению поведения менеджеров. Для этого менеджеров всех уровней необходимо: во-первых, привлекать к разработке новых элементов, во-вторых, объяснять им новые правила и нормы максимально подробно, в-третьих, менять их типовые модели поведения путем проведения специальных тренингов отношений или бесед, наконец, проводить для них тренинг менеджерских навыков. Хорошее владение основными навыками управления всегда повышает авторитет человека и делает его реальным лидером в коллективе.
Основная часть работы с сотрудниками по изменению норм поведения проводится их непосредственными руководителями (линейными менеджерами и менеджерами среднего звена). Главное, чтобы менеджеры хотели и умели давать постоянную обратную связь подчиненным. Однако при изменении корпоративной культуры целесообразно проводить тренинги специальных навыков, по тем моделям, которые внедряются в настоящее время. Например, приема заказов, размещения товаров на складе, проведения совещаний, планирования и т.п.
Детализация правил
Правила – это модели поведения, которые регламентируются официальными документами, например приказами, инструкциями, положениями и т.п. Естественно, что при переходе от Личного энтузиазма к Регулярному менеджменту новые модели поведения нельзя детально задать на уровне одного – двух документов. Даже таких модных как "Корпоративный кодекс" или "Положение о работе с персоналом". Необходимо отметить, что при серьезном изменении корпоративной культуры должны быть пересмотрены практически все регламентирующие документы компании и даже принципиально изменен подход к Документационному Обеспечению Управления (ДОУ). Состав регламентирующих документов и требования к их содержанию, качеству и последовательности разработки – это очень большая тема. Частично мы писали о ней в предыдущей статье (N 19) и возможно ещё вернёмся, но в рамках статьи про изменение корпоративной культуры будет целесообразнее рассказать про правила внедрения документов.
Внедрение документов – это интенсивная работа с руководителями среднего и нижнего звена. Вопиющей ошибкой является простая передача им утвержденных документов с новыми требованиями к моделям деятельности. Менеджеры должны стать активными проводниками и эталонными образцами выполнения этих моделей. Поэтому с ними необходимо провести серьезную работу, вплоть до проведения семинаров, обсуждения новых документов, индивидуальных бесед и т.п. Как проводить семинары и организовывать обсуждения новых документов?
Самый простой вариант – просто зачитать новый документ (приказ или инструкцию) и сказать несколько банальных слов о необходимости ее выполнения и санкциях за невыполнение, а в ходе обсуждения спросить есть ли вопросы. Такое обучение и обсуждение не увеличит понимание и не создаст реально действующих мотивов (Методы создания реальных мотивов у сотрудников компании рассматриваются в семинаре "Технология формирования мотивации").
Любой новый документ – это не просто сухие формулировки, это описание требуемых организацией моделей поведения. Поэтому при проведении семинара или индивидуальной беседы необходимо показать следующие аспекты нового документа: почему вносятся изменения, какие именно действия будут вознаграждаться или наказываться, к каким последствиям может привести несоблюдение новых моделей всю компанию (крах, стагнация) и конкретного сотрудника (деньги, карьера). В чем изменится работа и обязанности сотрудников (как правило в сторону усиления эксплуатации) и какие преимущества принесет компании и каждому лично. Естественно что в ходе семинара или беседы возникают дополнительные вопросы и даже диспуты – их нужно уметь направлять в конструктивное русло.
Еще больший эффект дает "управляемая дискуссия" в ходе которой участники (менеджеры или исполнители) сами понимают ответы на все вопросы перечисленные в предыдущем абзаце. Применение управляемой дискуссии требует не только специальных навыков со стороны проводящего, но и понимания сотрудниками компании. Поэтому данный метод следует использовать с осторожностью.
После начала работы по новым документам наступает очень ответственный этап внедрения – детальный мониторинг их работы. В принципе хорошие регламентирующие документы можно сравнить с автопилотом – нажал кнопку и отдыхай пока внештатная ситуация не случится. Так вот, когда вы испытываете новый "автопилот" отдыхать некогда. Включив его, надо некоторое время детально контролировать каждое действие. Потому что как бы мы ни старались всё промоделировать заранее, есть вероятность, что чего-то упустили.
На практике это означает, что несколько циклов действия каждого регламентирующего документа должна идти их оперативная настройка. Каждое нарушение должно отдельно анализироваться, выявляться причина и приниматься корректирующие воздействия. Вообще-то причин сбоев в регламентирующих документах может быть три типа: не хотят выполнять, хотят, но не умеют и не могут выполнить из-за недостатка документа. Соответственно и корректирующие воздействия должны применяться трех типов. Если не хотят – надо наказывать. Если не умеют – учить. Если не могут объективно – адаптировать документ. Помните слова абсолютного властителя из произведения Антуана Экзюпери "Маленький принц": "Если я прикажу моему генералу порхать бабочкой вокруг цветка и он не выполнит моего приказания, кто в этом будет виноват – я или мой генерал?"
Возможно ли сохранение «плюсов» личного энтузиазма
Что делать с теми "лихими казаками этапа Личного энтузиазма", которые не могут ходить строем по объективным причинам?
Главной особенностью этапа личного энтузиазма является наличие сильных норм и традиций. Именно они довели коммерческую организацию до рубежа, когда постановка регулярного менеджмента становится объективной необходимостью. К сожалению, нормы и традиции на этапе личного энтузиазма можно обобщить одной фразой – «Все отвечают за всё». Когда появляется «дырка», все тут же дружно набрасываются ее «латать». В результате такая система позволяет сформировать особую группу «быстрого реагирования» – специалистов сверхвысокой квалификации, настолько высокой, что они не могут выполнять скучную рутинную работу. Кроме того, такая система очень хорошо растит специалистов. Указанные преимущества при переходе к регулярному менеджменту могут очень легко потеряться.
Пример. На средних размеров промышленном предприятии консультантами была разработана новая схема учета эффективности производства и стимулирования сотрудников. Благодаря жесткому стимулированию (не справился – «на вылет») загрузка производственных мощностей поднялась с 80% до 96%. Однако спустя 3 месяца ряд ключевых специалистов уволился, оставив фирму на уровне 73% загрузки, превысить который она смогла только изменив содержание деятельности этих самых ключевых специалистов.
Указанный пример хорошо иллюстрирует основные страхи, не дающие руководителям перейти к регулярному менеджменту. Но и из этой ситуации есть выход.
Прежде всего, от работы «никто ни за что не отвечает» придется перейти к работе «я отвечаю только за это, остальное меня по большому счету не интересует». Другими словами, идеальным сотрудником будет не тот, который принесет то, не знаю что к сроку – вчера, а сотрудник, который четко знает свои обязанности и качественно их выполняет. А это сильно демотивирует тех сотрудников, которые постоянно «вытягивали» и «разруливали» все проблемные ситуации. Поэтому их необходимо сначала выделить. После этого им можно дать функцию советников Руководства. Более того, они на самом деле могут выявлять проблемные места в функционировании организации и выступать в роли «сигнализаторов».
Иногда из таких людей организуют службы по развитию или внутренних консультантов. Если участие данных сотрудников все же не исключить из технологии работы организации, то эти люди должны работать в проектном формате и бизнес-процессы для них должны отличаться меньшей жесткостью и быть жесткими только там, где они пересекаются с другими исполнителями.
В том случае, если организация доросла до стадии делегирования полномочий они могут возглавить новые направления, ведь регламентированность процедур по новым направлениям еще достаточно низка и они сильно напоминают личный энтузиазм. Таким образом, в идеале мы получаем картину, когда "островки" личного энтузиазма позволяют растить кадры, которые выключаются из непосредственного процесса производства продуктов. В последствии они формируют новые направления, которые также должны переходить к регулярному менеджменту.