Letyshops

Человеческое лицо новой экономики

Война за таланты

Новая экономика – конкурентная экономика. Ограниченные человеческие ресурсы представляют серьезное препятствие для успешной работы компаний в современных условиях жесткой конкуренции. При этом недостаток человеческих ресурсов – непросто нехватка людей как таковых (их на планете, как известно, более шести миллиардов), а нехватка нужных людей – профессиональных, квалифицированных, с опытом проектной работы, со знанием иностранных языков, с развитыми деловыми контактами и т.д. Ужесточились критерии оценки специалистов: постепенно все компании, работающие на российском рынке, выходят на тот уровень требований к знаниям специалиста, который принят на Западе. «Нынешнюю ситуацию в России называют «рекрутинговым бумом». Профессионалу высшей категории может поступить несколько предложений о работе в течение одного дня. Но это должна быть действительно высшая категория, публично подтвержденная успешным опытом работы. А таких людей мало, поэтому и получается «бум»: большое число компаний-работодателей и представляющих их интересы рекрутинговых агентств охотится за ограниченным числом настоящих профессионалов. Не вакансий много, а людей, им полностью соответствующих, мало», – рассказывает о ситуации на рекрутинговом рынке Артур Ахвердян, консультант по персоналу кадрового агентства «Экспресс Персонал».

Как и для привлечения, для удержания лучших специалистов наиболее выгодна продуманная, демократичная и гибкая стратегия работы с «золотыми» кадрами, взамен категорично выставляемым условиям. Ванс Кини, заместитель директора по персоналу корпорации Oracle для департаментов Европы, Ближнего Востока и Африки, утверждает, что компания может привлечь в свои ряды талантливых сотрудников только при условии создания для них специальных, индивидуальных выгодных условий работы. Под этими условиями понимают заботу компании о росте сотрудников (профессиональное обучение, возможности карьерного продвижения, регулярная оценка персонала, от которой зависит индивидуальный рост каждого сотрудника, и т.д.). Такие сотрудники независимы и мобильны. Они ценят атмосферу продуктивного соперничества, предоставляемую им ответственность, возможность карьерного и профессионального роста, постоянное совершенствование, использование имеющегося у них интеллектуального потенциала и, конечно же, конкурентную материальную компенсацию. Для российских компаний из стандартного американского набора льгот и привилегий сегодня становится нормой лишь медицинское страхование сотрудников. По всем прочим пунктам, являющимся нормой для рынка труда США, у нас скорее даже не огромное отставание, а полная неготовность к подобным инновациям.

Наиболее привлекательные для американцев льготы и привилегии
при выборе места работы
(в % от числа опрошенных)

Инвестиционный план 76
Пенсионное страхование 72
Медицинское страхование 72
Проведение политики сохранения штатов при временном отсутствии работы 53
Покрытие стоматологических расходов 51
Гибкий график работы 51
Покрытие медицинских расходов на лечение родственников 48
Комфортабельная, привлекательная обстановка в офисе 47
Покрытие расходов на диспансерные обследования 44
Источник: Time Warner

Если репутация компании высока, а имя известно – привлечь в нее высококвалифицированных сотрудников легче, чем в маленькую и «широко известную в узких кругах» компанию. Именно на основе такой простой закономерности в 1997 году специалистами McKinsey был разработан подход «маркетинг для сотрудников», известный под названием «Война за таланты». Суть проста: компания-работодатель позиционирует себя как некий продукт, и это позиционирование проводится в отношении ее сотрудников и рынка труда в целом. Именно с этой целью компании стремятся попасть в списки ста лучших работодателей страны, которые сегодня составляет (исключительно на основе имеющихся заслуг) и публикует не только американский Fortune, но, к примеру, и немецкий Capital. Работник, потенциальный или актуальный, видит выгоды от «приобретения» этого продукта, оценивает риски и в случае готовности вносит своего рода плату (вкладывает квалификацию, опыт, умения и навыки, рабочее время в развитие компании-работодателя). Насколько работает этот метод показывает пример финской Nokia: примерно 90% выпускников финских вузов хотят работать в этой компании. Аналогичный подход взят на вооружение и отечественным холдингом «Интеррос». Благотворительный фонд, стипендиальные программы, гранты и конкурсы – все работает на имидж холдинга и повышение его привлекательности как работодателя.

[1][2][3] следующая>>
[вид для печати]

 

 

Реклама: