Человеческое лицо новой экономики

Война за таланты

Новая экономика – конкурентная экономика. Ограниченные человеческие ресурсы представляют серьезное препятствие для успешной работы компаний в современных условиях жесткой конкуренции. При этом недостаток человеческих ресурсов – непросто нехватка людей как таковых (их на планете, как известно, более шести миллиардов), а нехватка нужных людей – профессиональных, квалифицированных, с опытом проектной работы, со знанием иностранных языков, с развитыми деловыми контактами и т.д. Ужесточились критерии оценки специалистов: постепенно все компании, работающие на российском рынке, выходят на тот уровень требований к знаниям специалиста, который принят на Западе. «Нынешнюю ситуацию в России называют «рекрутинговым бумом». Профессионалу высшей категории может поступить несколько предложений о работе в течение одного дня. Но это должна быть действительно высшая категория, публично подтвержденная успешным опытом работы. А таких людей мало, поэтому и получается «бум»: большое число компаний-работодателей и представляющих их интересы рекрутинговых агентств охотится за ограниченным числом настоящих профессионалов. Не вакансий много, а людей, им полностью соответствующих, мало», – рассказывает о ситуации на рекрутинговом рынке Артур Ахвердян, консультант по персоналу кадрового агентства «Экспресс Персонал».

Как и для привлечения, для удержания лучших специалистов наиболее выгодна продуманная, демократичная и гибкая стратегия работы с «золотыми» кадрами, взамен категорично выставляемым условиям. Ванс Кини, заместитель директора по персоналу корпорации Oracle для департаментов Европы, Ближнего Востока и Африки, утверждает, что компания может привлечь в свои ряды талантливых сотрудников только при условии создания для них специальных, индивидуальных выгодных условий работы. Под этими условиями понимают заботу компании о росте сотрудников (профессиональное обучение, возможности карьерного продвижения, регулярная оценка персонала, от которой зависит индивидуальный рост каждого сотрудника, и т.д.). Такие сотрудники независимы и мобильны. Они ценят атмосферу продуктивного соперничества, предоставляемую им ответственность, возможность карьерного и профессионального роста, постоянное совершенствование, использование имеющегося у них интеллектуального потенциала и, конечно же, конкурентную материальную компенсацию. Для российских компаний из стандартного американского набора льгот и привилегий сегодня становится нормой лишь медицинское страхование сотрудников. По всем прочим пунктам, являющимся нормой для рынка труда США, у нас скорее даже не огромное отставание, а полная неготовность к подобным инновациям.

Если репутация компании высока, а имя известно – привлечь в нее высококвалифицированных сотрудников легче, чем в маленькую и «широко известную в узких кругах» компанию. Именно на основе такой простой закономерности в 1997 году специалистами McKinsey был разработан подход «маркетинг для сотрудников», известный под названием «Война за таланты». Суть проста: компания-работодатель позиционирует себя как некий продукт, и это позиционирование проводится в отношении ее сотрудников и рынка труда в целом. Именно с этой целью компании стремятся попасть в списки ста лучших работодателей страны, которые сегодня составляет (исключительно на основе имеющихся заслуг) и публикует не только американский Fortune, но, к примеру, и немецкий Capital. Работник, потенциальный или актуальный, видит выгоды от «приобретения» этого продукта, оценивает риски и в случае готовности вносит своего рода плату (вкладывает квалификацию, опыт, умения и навыки, рабочее время в развитие компании-работодателя). Насколько работает этот метод показывает пример финской Nokia: примерно 90% выпускников финских вузов хотят работать в этой компании. Аналогичный подход взят на вооружение и отечественным холдингом «Интеррос». Благотворительный фонд, стипендиальные программы, гранты и конкурсы – все работает на имидж холдинга и повышение его привлекательности как работодателя.