Закономерности организационных изменений

Гордеев М. Ю., Соболев М. Б.
ЗАО «Евроменеджмент» consult@emd.ru www.emd.ru

Начало в выпусках: #237

Кризис контроля

Новый толчок для развития открывает очень серьезные возможности – вплоть до покупки готовых бизнес-единиц или строительства предприятий, – и причина следующего кризиса скрывается как раз в этих возможностях. Получив их, штаб начинает делать «свою игру», то есть уводить бизнес от целевой аудитории в другие,  более рентабельные или перспективные секторы рынка. Конечно, диверсификация не начинает переходить в распыление ресурсов, но возникает серьезная психологическая проблема: менеджеры бизнес-единиц начинают все меньше понимать, зачем им нужен штаб, да и холдинг в целом. Что они дают для бизнеса их подразделения? И делают вполне обоснованный вывод – только ограничения и контроль. В лучшем случае позволяют реинвестировать часть прибыли.

Конечно, на этом этапе развития из организации уже трудно увести часть бизнеса или уйти с клиентами, как это было в еще небольшой компании, находившейся на этапе «личного энтузиазма». Основные фонды, налаженная инфраструктура являются надежными защитниками владельцев, но… Начинается «утечка мозгов», то есть очередное снижение мотивации у тех, кто отвечает за эффективность деятельности, со всеми вытекающими последствиями в виде ее (эффективности) снижения.

Основной причиной происходящего является недостаток координации в стратегии. Ведь основной принцип диверсификации бизнеса таков: мы занимаемся тем, что выгодно, причем в любой области деятельности. Для успешного выхода из данного кризиса бизнес-единицы должны достичь синергии, то есть начать получать реальные плюсы от совместной работы на рынке.

Выход из кризиса заключается в концентрации деятельности всех подразделений организации вокруг единых целевых групп потребителей, предоставлении полного комплекса продуктов, работающих по взаимно дополняющему принципу. К телевизору – видеомагнитофон, к видеомагнитофону – видеокамера и видеофильмы, а также полный сервис. Естественно, что для такого изменения стратегии требуется очередная перестройка системы менеджмента на основе координации ресурсов.

Пример 3. К сожалению, наша компания, занимающаяся продажей мороженого, не доросла до 4-й стадии, поэтому ниже мы приводим действия руководства Baskin Robbins:
– создание нескольких бизнес-единиц, которые стали заниматься только разработкой новых продуктовых линеек;
– разработка и внедрение целенаправленной широкомасштабной эмоциональной рекламной кампании;
– переход к кардинально новому продукту: от розничной продажи мороженого к новому виду семейного отдыха.

Этап координации ресурсов

Если на предыдущем этапе основными принципами определения стратегии были прибыль и потенциал развития продукта, то теперь главный принцип – это концентрация вокруг целевых групп потребителей с набором взаимодополняющих продуктов.

Ресурсы организации уже вполне достаточны для того, чтобы не зацикливаться на прибыли отдельных бизнес-единиц. Появляется возможность создавать свои исследовательские центры, как центры затрат и за счет этого расширять свое воздействие на потребителей, создавая все новые и новые продукты для них.

При этом используются такой механизм координации, как привлечение менеджеров бизнес-единиц к определению стратегии. Проводятся корпоративные совещания и конференции, мнения утрясаются, наверху целенаправленно создается управленческая команда.

Стандарты деятельности, сохраняя свою жесткость внизу, также претерпевают некоторые изменения – становятся более универсальными. Создаются стандарты на стандарты, то есть определяется, каким требованиям должны отвечать стандарты деятельности каждой бизнес-единицы, чтобы удовлетворять потребителей по качеству, цене и сервису.

Мотивация менеджеров бизнес-единиц реализуется за счет применения механизмов перекрестного участия в собственности, предоставления опционов, ротации и т. п. Для не столь высокопоставленных сотрудников разрабатываются программы развития карьеры и проводится целенаправленное в рамках стратегии обучение.

Это дает более глубокую заинтересованность сотрудников в реализации стратегии организации и вместе со всеми остальными изменениями создает возможность для нового витка развития производственных мощностей.

Кризис границ

Организации, успешно перешедшие на этап координации ресурсов, располагают уже такими огромными производственными мощностями, что им через некоторое время становится тесно в рамках сложившихся потребностей целевых групп потребителей.

Однако система управления, включающая в себя множественные согласования и проверки, начинает тормозить принятие и разработку инновационных продуктов. Приносят в Hewlett-Packard суперидею с аппаратами для копирования документов, а эксперты оценивают возможность продаж в несколько тысяч в год – и совет директоров не принимает ее. Идея и миллионы потенциальных пользователей уплывают, но возникает мощный конкурент – Xerox.

Возникает очередная кризисная ситуация – кризис границ. Организация сама себя загоняет в замкнутый круг обслуживания потребителей, хотя потенциала уже может хватить на их целенаправленное развитие, то есть формирование у потребителей принципиально новых потребностей, за счет создания принципиально новых продуктов. Для этого в очередной раз происходят изменение стратегии и перестройка системы управления: все больше ресурсов вкладывается в исследовательские разработки.

Пример 4. Появление кризиса на данной стадии уже не может разрушить организацию. Просто он способствует снижению темпов ее роста. Все это объясняется тем, что организация имеет такие колоссальные ресурсы, что серьезно пошатнуть ее очень непросто. В середине девяностых, когда Microsoft поставила свою Windows всем, кому можно, и дополнительно еще и Office, ресурсы организации явно позволяли большее. Огромный потенциал и эти ресурсы были направлены на создание принципиально новой отрасли – интернета. И ведь раскрутили! Вспомните, что можно было получить в интернете в середине 1990-х? Несколько мегабайт порнографии. А что представляет собой Всемирная паутина сейчас?

Стадия корпоративного сотрудничества

Вершина развития коммерческой организации (почти «коммунизм» по Марксу). Фактически компания уже не только работает на существующих рынках, но и целенаправленно создает их. Создаются принципиально новые продукты. Естественно, что они требуют колоссальных средств, но организация уже может себе позволить затраты, сопоставимые с затратами государственных организаций. Например, разработку стандарта VHS или Video 8, раскрутку того же интернета.

Персонал, систему его стимулирования объединяет сложносоставное понятие – корпоративная культура, которая включает в себя все способы стимулирования в сложной комбинации. Управленческая мощь концентрируется на формирование рынков, создании идеологии товара, поддержании репутации.

Все делается так, что потребитель уже не может без данного рынка, а организация на этой базе создает целую гамму продуктов.

Кризис доверия (головокружение от успехов)

Организаций, достигших этапа корпоративного сотрудничества, очень мало, и они тратят весьма значительные средства на поддержание своей репутации. Поэтому сложно обобщить практически единичные случаи возникновения у них кризисов, о которых к тому же имеется несколько приукрашенная информация. По Грейнеру, на этом этапе может возникнуть кризис психологической усталости или доверия, и теоретически мы с ним согласны. Продвижение принципиально новых инновационных продуктов – сродни поворотам сибирских рек, когда польза и вред становятся слишком глобальными категориями. Люди в организации начинают задумываться на тему: а зачем все это нужно, не несем ли мы нашим потребителям вред и куда же идти дальше?

Впрочем, коммерческим организациям нашей страны этот кризис, так же как и предшествующая ему стадия развития, в ближайшем будущем не грозят, потому что уже на уровне масштабов этапа координации ресурсов пока нет коммерческих организаций. Нельзя же считать коммерческими, то есть рыночными, организации,  работающие преимущественно на административных ресурсах! Они живут и развиваются по другим принципам…

Приводить пример по удачному преодолению данного кризиса и переходу на другой этап невозможно в силу того, что следующая стадия пока не определена. Соответственно и организации, которые достигли последнего возможного рубежа в рассматриваемом подходе, делая попытки преодолеть кризис, постоянно откатываются обратно. Пример – Microsoft и провал NASDAQ.

Стоит ли заставлять своих генералов порхать бабочкой вокруг цветка?

Хотим оговориться, что мы предложили на ваше рассмотрение точку зрения, которая несколько отличается от оригинальной концепции Л. Грейнера и тех авторов и консультантов, которые придерживаются более ортодоксальной позиции. Внося изменения, мы попробовали исправить ряд несоответствий, и надеемся, что это нам удалось.

По прочтении статьи становятся понятны источники проблемы при проведении организационных изменений. Например, очевидным оказывается то, что нельзя делегировать полномочия, пока не поставлен регулярный менеджмент. Или того, что для стратегии диверсификации нужно иметь весьма серьезный запас ресурсов, иначе будет не диверсификация, а распыление, и т. д.

Надеемся, что данная статья не только показалась вам интересной, но и будет  полезной при принятии ряда управленческих решений.