Всесторонний анализ эффективности информационных проектов. "Сбалансированное" решение
Алексей Целых
бизнес-аналитик компании КОРУС Консалтинг
"Успехи в бизнесе определяются совершенством
управления..."
(Анри Файоль)
А в чем, собственно, проблема?
В последнее время корпоративные информационные системы (КИС) перестают быть данью моде. Они становятся неотъемлемой частью управления компаниями в условиях российских реалий. А раз так, то и процесс внедрения КИС, иначе говоря – автоматизация системы управления предприятием, рассматривается неотрывно от оптимизации этой системы.
Оба процесса – оптимизация и автоматизация – сильно взаимосвязаны, их реализация обычно происходит в виде выполнения последовательности этапов одного большого проекта. Стоимость подобных проектов для средних и крупных предприятий измеряется десятками, а то и сотнями тысяч долларов. И поэтому немудрено, что руководители, решая вопрос о внедрении КИС, все чаще задаются вопросом: а каков эффект от вложений в информационные технологии?
Важно заметить, что любой высший менеджер в том или ином виде имеет представление о дальнейшем развитии своего бизнеса. У одного это выражено в виде отдельных документов (миссия, цели, стратегия, бизнес-план), другому достаточно записи в ежедневнике, а бывает и так, что подобная информация зафиксирована только в мыслях руководителя. Но в любом случае важно понимать, что развитие информационных технологий есть составная часть развития предприятия.
Какова бы ни была стратегия развития предприятия, ИТ-стратегия обязана ей соответствовать (как минимум – не должна противоречить!). В противном случае вложения в информационные технологии не только не принесут пользы, но и могут обернуться значительными убытками для предприятия. Этот немаловажный фактор необходимо учитывать, принимая решение о внедрении корпоративной информационной системы на предприятии и развитии ИТ-инфраструктуры вообще.
Помимо ожидаемой отдачи от вложений в информационные технологии и соответствия ИТ-стратегии общей стратегии развития предприятия существует еще один важный фактор, влияющий на «внедренческие» намерения. Это наличие необходимых ресурсов, как материальных, так и нематериальных.
Ресурсы предприятия не безграничны, и, чтобы оно имело возможность осуществлять свою основную деятельность (согласитесь, внедрение КИС не является его основной деятельностью, это скорее развитие новых технологий, инновация), эти ресурсы необходимо разумно распределять.
Отсутствие необходимых ресурсов может перечеркнуть все планы по реализации проекта. Именно поэтому должна иметь место жесткая увязка плана проекта не только на уровне целей и стратегии развития предприятия, но и на уровне его бюджета.
Принимая решение о том, внедрять ли корпоративную информационную систему, руководитель должен проанализировать проект на соответствие рассмотренным выше условиям. Для этого необходима методика, позволяющая провести подобный анализ.
и как ее решать?
Существуют различные способы оценки эффективности проектов. Но среди всего этого многообразия можно выделить два принципиальных подхода к оценке: финансовый имеющий в виду финансовую отдачу от проекта, и смешанный содержащий в себе, наряду с упомянутой, еще и нефинансовую составляющую. Основное отличие этих подходов состоит в том, что первый предполагает рассмотрение только тех эффектов, которые можно оценить в денежном эквиваленте и только в первом приближении. Иначе говоря, оценить непосредственный эффект.
Но одновременно здесь возникают и трудности. Ведь далеко не всегда существует возможность выразить в деньгах абсолютно все преимущества, которые дает нам проект автоматизации. С другой стороны, на сегодняшний день основной капитал большинства предприятий выражается в нематериальных активах. Скажем, только 20 25% стоимости современного автомобиля имеют физическую составляющую, а все остальное это всевозможные лицензии, ноу-хау и т. п.
Другой пример. Представьте себе следующую ситуацию. Ваша фирма процветает. Продажи в этом месяце увеличились на 100%! Бюджет перевыполнен, сотрудники получили премии и т. п. А через пару месяцев объем продаж внезапно снизился, клиенты стали уходить к конкурентам, дилерская сеть разваливается.
Проанализировав ситуацию, вы выясняете, что качество товара значительно снизилось за последние месяцы, что обслуживание клиентов теперь затягивается на несколько недель вместо положенных трех дней. Поставки дилерам осуществляются нерегулярно и зачастую даже по ошибочным товарным позициям. Если бы вы изначально оценивали не только финансы, но еще и такие немаловажные составляющие, как лояльность клиентов и дилеров, ситуация могла бы оказаться совсем другой.
К примеру, лояльности клиента можно было бы добиться благодаря поставке качественных товаров и хорошему обслуживанию. А это уже невозможно оценить в денежном выражении, хотя, безусловно, такие показатели оказывают большое влияние на доходы. В этом мы только что убедились. Вот почему оценивать эффект, выраженный исключительно в деньгах, было бы некорректно.
Сказанное подтверждает широко распространенная на Западе, но мало еще известная в России методология внедрения стратегического управления Balanced Scorecard (система взаимосвязанных показателей), разработчиками которой являются Дэвид Нортон и Роберт Каплан (1). И именно на этой методологии основан второй смешанный подход к оценке эффективности проектов. Суть его состоит в том, что производится оценка не только финансовых эффектов от внедрения информационной системы, но и нефинансовых.
О факторах успеха
Не буду подробно останавливаться на описании самой методологии Balanced Scorecard, выделю лишь основные ее составляющие.
1. Стратегическое развитие предприятия рассматривается в следующих направлениях:
- взаимоотношения с клиентами (показывает, как к нам относятся наши клиенты);
- финансы (показывает, как к нам относятся наши акционеры);
- внутренние бизнес-процессы (показывает, какие у нас есть внутренние ресурсы);
- инновации и развитие персонала (показывает, какие у нас есть конкурентные преимущества и возможности в будущем).
2. Внедрение стратегического управления должно осуществляться путем постепенного перехода от стратегических планов к бюджетам и планам мероприятий, от уровня генерального директора до водителя грузовика.
3. Для успешного внедрения стратегии должны быть установлены мониторинг и обратная связь процесса стратегического управления. С этой целью разрабатываются сбалансированные счетные карты, отражающие основные цели предприятия, а также их дальнейшую декомпозицию в виде набора критических факторов успеха. Например, если поставить для себя цель повысить лояльность клиента, то критическими факторами успеха будут являться, например, качество товара и качество обслуживания клиентов.
Ниже приведена схема взаимодействия цели и критических факторов успеха в виде отношения «один к многим», однако на самом деле их взаимосвязь более сложная и может быть охарактеризована как «многие к многим». По сути, один и тот же фактор успеха может влиять на достижение нескольких целей.
Степень детализации факторов успеха зависит исключительно от специфики предприятия и от того, на каком уровне предполагаются мониторинг и оценка правильности использования факторов успеха и, как следствие, достижения цели. Будет ли это уровень конкретного исполнителя или же достаточно уровня отдела или службы – решать вам.
