Использование бизнес-диагностики для анализа эффективности проектов оптимизации системы управления предприятием
Алексей Целых
бизнес-аналитик компании КОРУС Консалтинг
Результаты и эффекты
Говоря о проблемах и причинах, их вызвавших, нельзя не упомянуть о том факте, что ни на те, ни другие мы уже никак не можем повлиять.
Проблемы (симптомы) сваливаются на нас в настоящем времени, то есть прямо сейчас. Все, что мы можем сделать устранять их последствия, никоим образом не предотвращая их возникновение. Такое состояние весьма опасно для предприятия, которое становится неуправляемым.
На причины возникновения проблем нам также не удастся воздействовать, потому как они в прошлом. А прошлого, как известно, не изменить.
Остается только одно состояние, доступное нашему влиянию. Это будущее. В нем мы можем делать все, что нам заблагорассудится. Поэтому после определения текущего состояния необходимо задуматься о том, чего же мы хотим достичь в ближайшем будущем. А затем на основании представлений о будущем компании на ближайшие пару лет определить конкретные результаты, которых компания хочет достичь.
По сути это будет аналогично тактическому (среднесрочному) планированию. Соответственно, цели и задачи также окажутся тактическими. Затем необходимо проверить, устраняют ли наши будущие достижения (результаты) причины сегодняшних проблем и решают ли они таким образом текущие проблемы. Если ответ положительный, это означает, что основа модели SCORE составлена правильно.
Если же нет, то необходимо проверить и откорректировать (при необходимости) все причинно-следственные связи, а также выявить и добавить в список недостающие результаты. При этом добавление результатов происходит уже непосредственно от проблемы . В конечном счете мы получаем список результатов, который позволяет нам реализовать наше представление о будущем компании и решить текущие проблемы одновременно.
Будущие результаты отображаются в виде набора ключевых показателей эффективности процессов предприятия, а также их будущих значений. При этом за основу берется набор ключевых показателей, выявленных в ходе определения симптомов и причин. Если выясняется, что существующий набор показателей не может отразить все результаты будущей деятельности предприятия, возникает необходимость добавить новый показатель эффективности. Он разрабатывается и добавляется к уже имеющемуся списку.
Помимо результатов, которые достаточно конкретны и измеримы, существуют еще так называемые эффекты. Измерить их гораздо сложнее, чем результаты, потому что эффект это долгосрочное проявление достижения результата. Например, если в качестве результата берется сокращение продолжительности процесса , то эффектом от достижения этого результата может быть возможность аналитической работы и самообразования за счет высвобождения части рабочего времени.
Ресурсы, или Что делать?
Итак, мы определили собственное настоящее, пролили свет на прошлое и сформировали свое хоть и недалекое, но светлое будущее. И, чтобы попасть туда и добиться определенных результатов, нам необходимо выполнить ряд действий. Ведь подобно тому, как заболевший человек хочет стать здоровым, предприятие стремится решить свои проблемы и достичь определенных результатов в ходе лечения . И если для больного врач назначает курс лечения, то и для предприятия может быть определен список процедур , выполнение которых позволит достичь поставленных целей и задач.
Этот список может содержать различные процедуры: от изменения системы мотивации до реорганизации предприятия, от оптимизации конкретного процесса до комплексной автоматизации. Определенные таким образом процедуры могут быть выполнены как сотрудниками самого предприятия, так и силами приглашенных специалистов. Это уже вопрос его внутренней политики: подобно заболевшему человеку, предприятие может выбрать домашнее лечение или дневной стационар . Хотя, к сожалению, в ряде случаев выбирать не приходится
В модели SCORE приведенные здесь в качестве примера процедуры называют ресурсами. Таким образом, теперь наше настоящее и будущее разделяет не только время, но и ресурсы которые позволят нам перейти из текущего состояния в желаемое.
Ресурсы являются основным результатом этапа диагностики. Они могут быть представлены либо в виде простого перечня необходимых действий (например, разработка системы бюджетирования или оптимизация процесса закупок ) с указанием дат начала и окончания (или без них), либо как подробный план проекта, содержащий информацию с точностью до часов и конкретных исполнителей. Детализация ресурсов зависит от степени определенности в том, кто будет в дальнейшем выполнять указанные работы.
Оцените эффективность решения!
Для оценки эффективности проекта автоматизации необходимо рассмотреть два состояния системы управления.
Первое, начальное, – это состояние в настоящий момент времени (состояние «как есть»), пока проект еще не начался. Начальное состояние характеризуется набором показателей эффективности системы управления и их уникальных значений. Важным моментом здесь является наличие функционирующей на предприятии сбалансированной системы показателей. В противном случае просто неоткуда будет брать показатели эффективности и их значения.
Второе, конечное, – это состояние после завершения предполагаемого проекта (состояние «как должно быть»). Оно имеет тот же набор показателей эффективности, что и начальное. Но при этом необходимо различать целевые значения показателей эффективности, связанные с развитием предприятия, и значения показателей эффективности, которые можно достичь в результате проекта.
Иначе говоря, в ходе проекта мы получаем изменения показателей эффективности и тем самым приближаемся к установленным целям, которые характеризуются своими значениями показателей эффективности. Например, текущее значение показателя Атек равно единице. Целевое значение показателя Ацель, например, через 2 года, принимается равным тройке.
Считается, что в результате проекта комплексной автоматизации мы сможем
увеличить значение показателя эффективности на единицу (ΔАпроект=+1) до значения
А=2. иначе говоря, проект поможет нам приблизиться к заданной цели, но не не
достичь ее полностью. Следовательно, необходимо предусмотреть ряд дополнительных
мероприятий (прочие воздействия, ΔАпроч.возд.=+1), которые в совокупности с
автоматизацией позволят достичь цели, то есть, сделать Ацель=3.
При этом изменение значения показателя А в ходе проекта на единицу – это изменение, которого мы планируем достигнуть. По сути величина ΔАпроект=+1 является элементом технико-экономического обоснования проекта. С другой стороны, если после реализации проекта мы подсчитаем фактическое изменение значения показателя А, оно может отличаться от запланированного (например, ΔАпроект.фактическое будет равен не 1, а 0,75).
Дальнейший анализ эффекта от автоматизации производится разными способами. Можно сравнивать разность между значениями показателей эффективности конечного и начального состояния. Можно анализировать, насколько предприятие приблизилось к поставленным целевым значениям показателей эффективности в результате осуществления проекта. Можно оценивать отклонения фактически достигнутых значений показателей эффективности от запланированных (план-фактный анализ). Все зависит от целей и задач анализа.
Разработанные в ходе диагностики ключевые показатели эффективности не будут, разумеется, являться полноценной Balanced Scorecard предприятия. Изначально мы рассматривали ограниченный круг задач в небольшом интервале времени (около двух лет), что и сказалось на результате. Получилась своеобразная «локальная» Balanced Scorecard, охватывающая лишь часть задач предприятия в небольшом интервале времени. Но это нас устраивает, ведь изначально предполагался подход именно «снизу», от проблемы, а не «сверху», от миссии, видения и стратегических целей.
С другой стороны, очевидно, что полученные показатели влияют как минимум на достижение краткосрочных и среднесрочных целей предприятия. Да и выявленные ресурсы могут сразу же попасть в бюджет предприятия, что позволяет связать цели с оперативным планом их достижения. Поэтому можно сделать вывод о правомерности использования полученных в ходе диагностики показателей эффективности для оценки эффективности проекта.
Литература
Ковалев С. В. «Основы нейролингвистического программирования», МПСИ, 2001
Роберт Дилтс «Моделирование с помощью НЛП», ПИТЕР, 2001
D. Norton, R. Kaplan «The Balanced Scorecard: translating strategy into action», Harvard Business Press, 1996
