Бизнес-инжиниринг: технология управления организационным развитием

Горелик С.Л
БИГ-Петербург , Санкт-Петербург

Начало в выпусках: #170

Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"
Санкт-Петербург, 29-30 ноября 2001 года

Внутрифирменные регламенты

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный комплекс основополагающих внутрифирменных регламентов, таких как:

• базовое Положение об организационно-функциональной структуре компании;
• пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т. д.);
• пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т. п.).

Это позволяет четко разграничить и документально утвердить зоны ответственности менеджеров, что вносит прозрачность в деятельность компании.

По оценкам специалистов, до 80% времени на любом производственном совещании тратится на выяснение вопроса, кто виноват в сбое. Причина состоит в том, что в компаниях, как правило, нет единого представления о зонах ответственности, закрепленного определенным управленческим регламентом.

Процессные потоковые модели

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков фирмы в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента.

При этом сначала (на верхнем уровне) раскрывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

В завершение разрабатывается модель структур данных, которая определяет перечень и форматы системы справочников, документов и отчетов, сопровождающих процессы в компании, а также задает формат описания объектов внешней среды.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании. Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

• зачем фирма занимается данной деятельностью (миссия, цели и стратегии);
• что и какими усилиями она производит (бизнес-потенциал и функционал компании);
• где и кто выполняет функции и отвечает за результат (матричные модели ответственности);
• как , когда , для кого , сколько происходит преобразование материальных и информационных потоков (процессные модели);
• в каком виде описывается происходящее в компании в системе документооборота (модель структуры данных).

В итоге достигаются прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивается эффективное управление изменениями (организационным развитием) с использованием общепризнанных технологий.

Реструктуризация

Реструктуризация компании (рис. 3) это управление изменениями под воздействием смены рыночной конъюнктуры (или стратегического видения будущей модели конъюнктуры). Ее цель поддержать оптимальное взаимное соответствие организационно-функциональной модели и стратегии фирмы.

Текущая стратегия определяет существующий бизнес-потенциал и, как следствие, функционал компании. С учетом сложившейся схемы ответственности за бизнесы и функции, создается исходная организационно-функциональная модель сегодняшнего дня, которая определяет зоны ответственности менеджмента.

Изменение конъюнктуры рынка порождает перспективную стратегию. Соответственно, возникает новый набор продуктов и функций, который формирует организационно-функциональную модель завтрашнего дня.

Таким образом, реструктуризация как форма управления изменениями представляет собой программу перехода от исходной к перспективной организационно-функциональной модели.

Основные методы реализации программы: расширение (сокращение), слияние (разделение) функций и звеньев, а также перераспределение зон ответственности.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес процессов (рис. 4) это их кардинальное изменение, в основе которого пересмотр принципов организации процессов под воздействием технологических прорывов, в том числе в области информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса.

Примером может служить принципиально новая схема сбыта через Интернет электронная торговля. Она меняет традиционное представление о том, что торговая организации непременно должна иметь товар, место продажи и персонал. Для электронной торговли вполне достаточно выложить на сайт каталог продукции и организовать прием заявок с последующей отгрузкой товара со склада производителя.

Программное обеспечение

Построение реальной бизнес-модели организации требует специального компьютерного инструментария. Создать и поддерживать в актуальном состоянии множество иерархических классификаторов, матричных моделей ответственности и потоковых описаний процессов вручную практически невозможно.

В начале 90-х годов на Западе появились первые программы, способные помогать решению задач, связанных с организацией управления предприятием.

Первоначально это были специализированные модули в составе наиболее мощных западных систем корпоративного управления (SAP/R3, SOCAP, BAAN). В их задачу входило формальное описание предприятий подлежащих автоматизации. Подобный модуль BAAN назывался Orgware. Мы применяем этот термин для всего класса.

Orgware средства поддержки организационного менеджмента . Этим они принципиально отличаются от других программных компонентов корпоративных информационных систем, предназначенных для управления ресурсами предприятия.

Первый российский Orgware более года назад разработала консалтинговая группа БИГ. Это программно-методический комплекс БИГ-Мастер , который включает методики и программы, необходимые для построения полной бизнес-модели компании.