Бизнес-инжиниринг: технология управления организационным развитием

Горелик С.Л
БИГ-Петербург , Санкт-Петербург

Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"
Санкт-Петербург, 29-30 ноября 2001 года

Конкурентное преимущество гибкость

Переход к насыщенному рынку, обостряя конкурентную борьбу, выдвигает в качестве приоритетной задачи обеспечение конкурентоспособности компании. К сожалению, в качестве основного средства многие руководители рассматривают снижение издержек.

Как правило, они с готовностью обсуждают проблемы управления ресурсами (или даже затратами) и связанное с этим внедрение всевозможных компьютерных учетных систем. И упускают три немаловажных фактора.

Во-первых, на себестоимость продукции влияют и транзакционные издержки, то есть затраты, связанные с взаимодействием подразделений компании при выполнении бизнес-процессов.

Во-вторых, сегодня соревнуются уже не товары и даже не фирмы, а группы компаний, нацеленные на полное и качественное удовлетворение потребностей заказчика за счет интеграции совместных усилий.

В-третьих, конкуренция все больше становится борьбой идей, а не борьбой ресурсов. На рынке побеждают фирмы, которые постоянно предлагают новые решения. При этом чрезвычайное значение приобретает скорость практического воплощения идей в конкретные продукты и услуги.

Динамичность компании, то есть ее способность быстро и масштабно маневрировать собственными ресурсами, а также формами партнерского взаимодействия, превращается в решающий фактор конкурентоспособности.

Изменения становятся образом жизни. Популярность приобретает концепция организационного развития, в основе которой упреждающие изменения под давлением стратегического видения (модели) изменений внешней среды.

Правильно спрогнозировать рыночную конъюнктуру и заблаговременно вложить средства в совершенствование внешней инфраструктуры, структуры и организации процессов предприятия, совершенствование управления персоналом значит добиться существенного конкурентного преимущества в ближайшей перспективе.

Бизнес-инжиниринг

Практическое управление организационным развитием требует применения новых технологий. Одна из них бизнес-инжиниринг (business-engineering), который основан на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании.

Использование бизнес-модели для принятия управленческих решений и одновременного формирования всех необходимых регламентов управления отличительная особенность бизнес-инжинирингового подхода.

Задачи руководителя: управление изменениями или управление организационным развитием (Рис. 1).

Проводя мониторинг среды и фиксируя существенные для компании изменения, менеджмент вносит взаимосвязанные корректировки в бизнес-модель. Это позволяет быстро реагировать на происходящее.

При управлении организационным развитием на основании стратегического прогноза (видения) в бизнес-модель вносятся упреждающие изменения.

Система бизнес-моделирования

Как и любая технология управления, бизнес-инжиниринг имеет своеобразную парадигму систему базовых принципов и понятий. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис. 2.

Миссия, видение, цели

Бизнес-инжиниринг основан на подходе, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой более широкой надсистемой.

В результате позиционирования компании относительно других участников внешней среды (покупателей, конкурентов, партнеров, государства и др.) определяется миссия компромисс между потребностями рынка ( надо ), возможностями и желанием компании удовлетворить эти потребности.

При разработке миссии формируется стратегическое видение перспектив. Его декларируют как развернутое деловое кредо компании, определяющее цели, принципы и идеологию отношений со всеми участниками внешней среды.

На основе миссии намечаются корпоративные цели, касающиеся роста и интеграции бизнесов. При разработке стратегий в области отдельных бизнесов и ресурсов уточняется предназначение компании, роль в удовлетворении социально-значимых потребностей рынка.

Это позволяет сформировать бизнес-потенциал комплекс видов коммерческой деятельности, предназначенный для удовлетворения указанных потребностей. Одновременно выясняется необходимость и база партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.

Зоны ответственности

Бизнес потенциал, с учетом выбранных целей и стратегий, определяет функционал компании перечень бизнес-функций и функций менеджмента, которые требуются для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Выявляются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

В результате формируется комплекс управленческих регистров (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов. Закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, можно определить зоны ответственности менеджмента.

Так, матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании. Это, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления с использованием финансовой мотивации персонала.

Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.), а также функций менеджмента, которые связаны с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.).

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание организации. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями.

Продолжение в выпусках: #171