Инновационные принципы индейцев Дакоты. Управление инновационным процессом

Этап борьбы за выживание сегодня, условно говоря, закончен. Пора подумать о выживании завтра. Обеспечить его может только развитие.

Российские компании выбирают один из двух путей: либо внедрение инноваций приобретает хаотический характер, либо оно производится в соответствии с корпоративной стратегией и логикой развития бизнеса. Второй путь более эффективен и перспективен. Но даже в рамках верной стратегии может возникнуть вопрос о реализации инноваций.

Инновацию можно определить как любое нововведение, создание чего-то нового в широком смысле: начиная с нового продукта и заканчивая изменением системы взаимоотношений между людьми. Говоря об инновациях, уместно вспомнить «Diamond concept» Майкла Портера. Согласно этой концепции, главный залог конкурентоспособности фирмы – инновационность, то есть способность создавать новые продукты и осваивать новые технологии.

Огранка «бриллианта» – это соблюдение дополнительных условий: воспроизводимость конкурентных преимуществ, соответствующая конкурентоспособность партнеров и поставщиков, наличие взыскательных клиентов.

Традиционно процесс управления инновациями предполагает следующие этапы:

• идея;
• тестирование идеи;
• разработка конструкторской документации;
• разработка технической документации;
• создание опытного образца;
• подготовка к производству;
• производство.

Основные этапы: идея, создание опытного образца и изготовление. Но самое важное происходит, наверное, еще раньше – когда только ставится задача поиска идей. Многие считают, что новые идеи рождаются у инженеров. Но на самом деле в российских компаниях эти задачи возложены как на конструкторов, так и на маркетологов.

В западных компаниях есть специальная должность, именуемая «visionary». Это человек, хорошо разбирающийся в рынке, на котором работает компания, понимающий возможности и задачи своей структуры, обладающий видением в целом по отрасли и, исходя из этого, генерирующий идеи. Но его видение во многом строится на интуиции, и visionary может ошибиться, выдав идеи, которые потом тестируют маркетологи и воплощают конструкторы.

Наша компания проводила небольшое исследование западного рынка, одной из задач которого было понять, кто инициирует продуктовую инновацию: маркетологи или инженеры. Точного ответа получить не удалось: эти два производственных звена поделили инициативу приблизительно поровну. Принципиальные, сверхновые идеи рождаются в основном у конструкторов, а усовершенствования – работа маркетологов.

Что касается управленческих инноваций, то в компаниях этим занимаются высшие менеджеры. На них возлагается стратегическая функция – чувствовать все потребности организации и в соответствии с ними проводить изменения.

Один из примеров исследования – «Менеджмент роста» – показывает, что произошло с успешными компаниями в период с 1996 по 2001 год. Они перешли от управления заводом к управлению компанией. Это долговременная инновация в сознании людей. Раньше, в советские времена и в начале 90-х, когда менеджеры управляли заводами, вся их стратегия и действия определялись производственными возможностями, и, исходя из этого, они выстраивали свой бизнес.

Сейчас многие перешли к управлению не заводом, а компанией. Это означает, что при выборе стратегии определяющими являются не производственные возможности, а логика бизнеса. В чем разница? В том, что завод не может заняться другим бизнесом, а компания может: для этого надо купить еще один завод или продать старый. С точки зрения успешных руководителей, это целенаправленная, долговременная инновация, ориентация на стратегию развития.