Тест на продажность

Нормальный путь развития компании вырасти до масштабов страны, закрепиться в роли национального лидера, а уже потом совершать стратегический выбор выходить на международный рынок или усиливать свои позиции на отечественном. Однако бывает так, что выход на внешний рынок единственный способ выживания. В такой ситуации оказались многие предприятия ВПК после распада СССР.

Например, Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение (ВСМПО) крупнейшее в России предприятие по изготовлению полуфабрикатов из титана для авиапромышленности. К 1992 году потребление титана в России сократилось в 30 раз. А за два года до этого на завод пришел новый директор Владислав Тетюхин.

Он выбрал единственно возможную стратегию: переориентацию ВСМПО на западные рынки сбыта. Было понятно, к чему все идет. И нужно было туда прорваться, чтобы тебя признали и захотели с тобой работать. Здесь ждать финансирования было бесполезно , так аргументирует Владислав Тетюхин выбор стратегии.

Сегодня ВСМПО основной поставщик титана для Airbus (70% потребности) и поставщик номер два для Boeing (17% потребности), хотя еще в 1990 году 100% продукции шло на внутренний рынок. Секретов успеха ВСМПО не скрывает: была обычная маркетинговая работа поездки, презентации, сертификация...

Владислав Тетюхин: В 1997 году мы объездили практически всех авиационных производителей, везде делали презентации. Собственно, начали мы не с этих фирм, а с их подрядчиков. Дали им на пробу свои материалы. Они им понравились. И потихоньку мы начали расширяться... А в 1998 году Boeing заключил с нами контракт на пять лет.

В схожей ситуации, когда сбыт внутри страны резко сократился, оказалось петербургское ОАО Морион , производящее кварцевые резонаторы. За пять лет генеральному директору Якову Вороховскому удалось в 30 раз поднять производительность на Морионе , некогда одном из подразделений телевизионного завода имени Козицкого, и на 90% обновить ассортимент продукции.

Яков Вороховский: У нас были все проблемы советского предприятия: кризис неплатежей, долги, четыре месяца невыплат зарплаты, огромное количество ничего не делающих людей. На 1400 занятых месячный объем продаж составлял 50 тыс. долларов. Мы сейчас столько за два дня зарабатываем, причем силами всего 570 человек. Достичь этого удалось лишь благодаря выходу на рынки США, Канады и Западной Европы, куда сейчас экспортируется 70% продукции Мориона .

Однако не все находятся в столь жестких условиях. Задайте директору российской компании, производящей потребительские продукты, вопрос: Почему вы не пытаетесь выйти на общероссийские или международные рынки, а довольствуетесь локальным или региональным? Ответ будет прост: А зачем тратить огромные средства, чтобы выйти на западный рынок, где высокая конкуренция и необходимы специалисты, которые его знают? В России рынок потребительских товаров растет на 25% в год, здесь низкая конкуренция и мы прекрасно знаем потребителя .