Тест на продажность

Быть на шаг впереди своих конкурентов и выигрывать в борьбе с ними можно, если компания знает, что делает тот, кого она собирается обгонять. И при этом понимает, что можно и нужно улучшить. Сравнение стратегий, используемых конкурентами, позволяет успешно решать собственные задачи.

Анализ продуктово-рыночных стратегий западных машиностроительных компаний показывает, что около половины доходов они получают не от продажи оборудования, а от сервиса, с этим оборудованием связанного, монтажа, услуг по ремонту, поставки запчастей и т. д. К примеру, крупнейший мировой производитель бурового оборудования National Oilwell имеет около 150 сервисных центров по всему миру.

Российские компании постепенно учатся искусству зарабатывать на сопуствующих услугах. Например, на Западе нормой является наличие при автозаправочной станции мини-маркета, где можно купить масло, запчасти, пиво, сигареты и т. д. С появлением в России заправок компаний Neste и Shell отечественные нефтяные фирмы тоже стали оборудовать свои АЗС по западным образцам. А компания ЮКОС недавно приобрела розничную сеть магазинов Копейка . ЮКОС планирует вложить в нее в 2002 году еще 100 млн. долларов и построить супермаркеты, совмещенные с АЗС.

Однако слепое копирование шагов конкурентов таит в себе опасности. К примеру, одна российская компания, производящая автомобильную электронику, нашла простой способ формирования своей ассортиментной линейки. Она внимательно следит за тем, какие товары выбрасывают на российский рынок польские, чешские и венгерские конкуренты. И сразу начинает выпуск таких же продуктов, но по более низкой цене.

Минимизация расходов на исследование рынка оборачивается зависимостью от конкурентов: если те ошибутся в маркетинговых решениях, то невольно потопят своих интеллектуальных наследников .