Прогноз долгосрочной конкурентной позиции как основа принятия стратегических решений

Артем Белов
Исследовательско-консультационная фирма Альт

Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"
Санкт-Петербург, 29-30 ноября 2001 года

Играть по мировым правилам

Благоприятная рыночная конъюнктура и неопределенность долгосрочных перспектив могут сыграть с российской промышленностью злую шутку. Потеря ценового преимущества перед иностранными поставщиками угрожает потерей рынка.

Актуален вопрос: какие факторы будут обеспечивать конкурентоспособность российских предприятий в дальнейшем? Для каждой компании необходимо составить прогноз долгосрочной конкурентной позиции; понять, какой фирма будет через 5-10 лет.

Для анализа и прогноза можно использовать так называемый метод аналогов . В его основе гипотеза о том, что в долгосрочной перспективе не будет существовать локального российского рынка. Российским промышленным предприятиям для успешной внутренней конкуренции придется довести качество предлагаемых продуктов и услуг до мирового уровня.

С другой стороны, открытость национального рынка может принципиально изменить структуру отраслей и расклад сил внутри них, а также систему управления компаниями. Это означает, что:

• в долгосрочной перспективе структура спроса на промышленные товары в России приблизится к мировой структуре;
• конкурентоспособность компаний будет зависеть от их соответствия ключевым факторам принятия решения покупателем (КФПР);
• в основу принципов ведения бизнеса ляжет опыт успешных западных компаний и современные западные модели, формирование которых происходило в условиях открытого рынка и рыночной конкуренции.

Бенчмаркинг

Дополнительно можно использовать метод, получивший название бенчмаркинг (benchmarking). Он предполагает изучение и привнесение в деятельность компании опыта отраслевых и мировых лидеров в области управления. Иностранные фирмы активно применяют этот метод в процессе реструктуризации и управления изменениями.

Пример. В конце 80-х годов руководители Caterpillar, Inc. приняли решение о проведении преобразований. Цель сделать компанию более гибкой, повысить управляемость и эффективность деятельности подразделений.

Специалисты Caterpillar посетили Intel, Texas Instruments, IBM, изучая их успешный опыт. В результате структура управления фирмы была трансформирована из линейно-функциональной в дивизионально-матричную, изменились критерии оценки деятельности подразделений, ставших центрами прибыли и получивших большую самостоятельность в принятии решений (ранее они были центрами затрат и отвечали за контроль собственных издержек).

Сложности

При реализации метода аналогов возникают следующие сложности:

• Предполагается, что в перспективе не будет локального российского рынка. Насколько быстро произойдут эти изменения? Когда структура российского рынка придет в соответствие со структурой иностранных рынков? Когда российские потребители промышленной продукции начнут предъявлять к поставщику такие же требования, как иностранные клиенты? Ответ на эти вопросы определяет, сколько времени есть у производителей, чтобы осуществить изменения в компаниях;
• Стереотипные представления об уникальности российского рынка свойственны не только производителям, но и потребителям, поэтому некоторые экспертные мнения и оценки необходимо критически переосмысливать (например при оценке значимости КФПР для прогноза рыночной доли компании);
• Анализируя западный опыт, надо учитывать, что сейчас изменения происходят быстрее, чем десять лет назад, поэтому необходимо (хотя бы на основании косвенных данных) прогнозировать развитие западных рынков и фирм;
• Руководитель должен быть готов реализовать принятые стратегические решения, несмотря на возможное противодействие внутри компании. Один из способов преодолеть сопротивление максимально вовлечь ключевой персонал в процесс разработки решений.

Общая схема

Общая схема анализа и прогноза выглядит следующим образом:

РКК рыночные ключевые компетенции, то есть набор умений, навыков, знаний, необходимых для успешной конкуренции на рынке в течение длительного периода времени. Яркий пример РКК умение компаний, производящих процессоры для РС, раз в полтора-два года удваивать тактовую частоту процессора.

ФКК фирменные ключевые компетенции, то есть уникальные преимущества компании, которые позволят ей успешно конкурировать на рынке. Пример уникальная система разработки и внедрения в производство новых продуктов, система передачи знаний и опыта, уникальная команда инженеров и научных специалистов и т. д.

Продолжение в выпусках: #173