Прогноз долгосрочной конкурентной позиции как основа принятия стратегических решений

Артем Белов
Исследовательско-консультационная фирма Альт

Начало в выпусках: #172

Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"
Санкт-Петербург, 29-30 ноября 2001 года

Анализ внешних факторов, влияющих на конкурентную позицию

Составление прогноза долгосрочной конкурентной позиции условно можно разбить на три этапа:

1 этап анализ внешних факторов, влияющих на конкурентную позицию. Ключевые моменты:

• Анализ и прогноз спроса на продукцию компании. Чем будет определяться спрос на продукцию в отрасли? Какова будет величина спроса?

Чтобы ответить на первый вопрос, надо проанализировать спросообразующие факторы: потребность в обновлении основных фондов, новые технологии, загрузку мощностей и др.

В рамках дополнительного анализа важно определить, останутся ли эти факторы неизменными в течение всего периода прогноза или будут меняться (и если будут, то как).

Придавая спросообразующим факторам количественное выражение, можно вычислить общую емкость рынка, на котором функционирует компания.

За основу прогноза спроса принимается текущая рыночная доля компании. Чтобы определить изменение этой доли, надо соотнести ключевые факторы принятия решения (КФПР) покупателем и характеристики фирмы. В качестве ключевых факторов можно рассматривать: кредитование потребителей, уровень сервисного обслуживания, технико-экономические параметры оборудования и др.

КФПР формулируются на основе экспертных мнений потребителей после анализа системы отношений поставщик потребитель в успешных отраслевых компаниях в мире. На основании экспертных оценок каждому КФПР придается определенный вес: для продукции фирмы и продукции конкурентов. Сравнивая суммарные оценки, можно спрогнозировать долю рынка.

• Анализ и прогноз развития отраслей, в которых компания функционирует. Как будет устроена отрасль? Какое место в отрасли займет компания?

Чтобы ответить на эти вопросы, надо проанализировать игроков в отрасли. В результате получится типология основных производителей, учитывающая их продуктовый и рыночный портфели, географию поставок, оборот.

Пример типологии: (1) компании, предоставляющие потребителю весь спектр оборудования и услуг; (2) специализирующиеся на одном виде продукта или технологии; (3) производящие оборудование по лицензии.

Следует определить текущую позицию фирмы по отношению другим к игрокам и понять, какое положение она хочет и может занимать исходя из финансовых и иных возможностей, какую продукцию производить и на каких рынках работать.

Таким образом, анализ и прогноз спроса и отраслевой структуры позволил выделить набор рыночных ключевых компетенций (РКК) и оценить соответствие фирмы этому набору.

Анализ внутренних факторов, влияющих на конкурентную позицию

2 этап анализ внутренних факторов, влияющих на конкурентную позицию компании. Ключевые моменты:

• Исследование методов управления успешными компаниями в отрасли. Как управлять компанией, чтобы достичь поставленных целей?

Для ответа анализируются типовые модели построения (1) инновационного цикла, (2) технологической структуры, (3) системы и структуры управления успешными компаниями в отрасли. Дополнительно может быть проведен анализ управления успешными компаниями, работающими в других отраслях.

Анализ и сопоставление его результатов с системой управления фирмой позволяет сформулировать фирменные ключевые компетенции (ФКК).

• Видение руководителем будущего компании. Этот фактор влияет на выработку альтернатив продуктово-рыночного портфеля компании, системы и структуры управления фирмой. Играет решающую роль при принятии стратегического решения о будущей конфигурации предприятия.

Альтернативы для продуктово-рыночного портфеля, структуры и системы управления

3 этап выработка альтернатив продуктово-рыночного портфеля компании, ее структуры и системы управления. В основе: проведенный в рамках 1 и 2 этапов анализ; выделенные рыночные и фирменные ключевые компетенции.

Выделенные РКК, дополненные видением руководителя, позволяют выработать альтернативы продуктово-рыночной стратегии компании. При этом возможен уход из существующей сферы бизнеса и инвестирование в принципиально иные направления деятельности.

На основе ФКК и видения руководителя вырабатываются альтернативы для структуры и системы управления компанией.

В результате создается набор вариантов создания успешной организации. Стратегическое решение, связанное с долгосрочной перспективой фирмы, принимает руководитель исходя из своего представления о том, какой должна стать успешная компания.

Последовательная реализация приведенных этапов позволяет построить прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании и на его основе принять обоснованное стратегическое решение о том, какой будет фирма через 5-10 лет.