Организационное развитие российских предприятий. Истоки, проблемы и перспективы

Т. Кадыев
ООО БКГ менеджмент консалтинг , Москва

Начало в выпусках: #173

Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"
Санкт-Петербург, 29-30 ноября 2001 года

Общие проблемы

В период государственного регулирования недостатки функционального управления компенсировались низкой потребностью взаимодействия подразделений. Первая проблема, с которой столкнулись предприятия в период создания функциональной полноты, резкий рост числа горизонтальных коммуникаций.

Слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями привели к волоките и уклонению от ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. В результате, чем более полной с функциональной точки зрения становилась система управления, тем менее гибким и приспособляемым к изменению ситуации предприятие в целом.

Результаты деятельности функциональных служб оцениваются по показателям, характеризующим выполнение каждой из них исключительно собственных предметных задач. При этом конечная цель эффективность и качество работы предприятия в целом отходит на второй план.

Применение линейно-функциональной структуры дает и другие побочные эффекты :

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ( текучка ) доминируют над стратегическими, что приводит к перегрузкам высшего менеджмента;
• большое количество этажей управления в крупных компаниях предопределяет инертность функциональных вертикалей ;
• результаты деятельности компании сильно зависят от квалификации, личных и деловых качеств высших менеджеров экспертов в своей функциональной области.

Общие решения: совершенствование

Существует два основных способа устранить недостатки функционального управления: усовершенствовать систему или отказаться от нее. Как правило, руководители идут по первому пути и используют при этом инструменты, носящие функциональный характер (автоматизация, построение системы контроллинга, совершенствование управления персоналом).

Автоматизация может сократить временные затраты на выполнение наиболее трудоемких и длительных операций. Однако значительного эффекта ждать не приходится. Как правило, результатом внедрения становится все та же функциональная система, оснащенная программами, но сохранившая типичные недостатки.

ИТ-специалисты в этом не виноваты. Держась за привычную практику принятия решений, нельзя устранить основную проблему функционального управления слабость горизонтальных связей.

Иной подход, популярный среди западногерманских предприятий, предполагает создание подразделений контроллинга. Эти подразделения выполняют дополнительную управленческую функцию, совмещая две процедуры: контроль и анализ, который дает начало новому этапу планово-управленческого цикла. Контроль и анализ охватывают все области предприятия и являются основой для выработки корректирующих мер, относящихся к системе в целом.

Такой подход имеет ряд существенных недостатков:

• контроллинг это еще одна функция, привносящая в систему дополнительный объем межфункциональных связей;
• эффективность контроллинга как инструмента управления определяется длительностью планового цикла (чем она больше, тем менее динамична система).

Усовершенствовать функциональное управление через управление персоналом можно двумя способами: подобрав более квалифицированных предметных специалистов за, возможно, меньшие деньги; создав корпоративную культуру среду, в которой различные специалисты способны быстро договориться друг с другом.

Следование первому варианту говорит о том, что руководитель не понимает природу возникших проблем. Огрехи системы выдаются за нерадивость персонала.

Второе решение более продуктивно: затраты на построение корпоративной культуры нередко оправдывают себя хорошим климатом в коллективе. Однако несоответствие целей функциональных подразделений при этом сохраняется.

Общие решения: отказ и процессный подход

Без поиска альтернатив функциональной структуре значительно увеличить эффективность систем управления современных предприятий, по-видимому, невозможно. Такой альтернативой является отказ от функционального подхода в пользу ориентации на процессы.

Истоки концепции управления процессами надо искать в теориях, разработанных еще в позапрошлом столетии.

В 80-х годах девятнадцатого века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации бизнеса. В начале двадцатого века Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга осуществления деятельности в соответствии с поставленными задачами путем извлечения оптимальной выгоды из всех доступных ресурсов.

Обладая достоинствами функциональной структуры, процессная организация менеджмента отличается рядом исключительных преимуществ.