Дойти до точки... безубыточности
Анна Васина
Исследовательско-консультационная фирма АЛЬТ http://www.altrc.ru, anna@altrc.ru
Опубликовано в журнале «The Chief», N 2, 2002 г.
Традиционный подход
| Цены/Объемы производства | А | В | Б |
| Фактический объем продаж, ед. /месяц | 15 | 10 | 5 |
| Цена за единицу продукции, руб./ед. | 100 | 50 | 120 |
| Итого объем реализации, руб/мес., –
2600 |
1500 | 500 | 600 |
| Переменные затраты, руб./ед. | 60 | 28 | 76 |
| Постоянные затраты, руб./мес. | 800 | ||
| В том числе: | |||
| налоги, включаемые в себестоимость (1% выручки от реализации); | 26 | ||
| лизинговые платежи; | 90 | ||
| аренда дополнительных производственных помещений; | 64 | ||
| прочие накладные расходы (заработная плата АУП, топливо, энергия, водоснабжение постоянного характера, амортизационные отчисления, ремонт) | 620 | ||
| Распределение постоянных затрат по видам продукции пропорционально объемам реализации | 800*(1500/2600)
=461 |
800*(500/2600) =154 | 800*(600/2600) =185 |
| Точка безубыточности (минимально
допустимый объем продаж), ед.
Сравните полученные значения с фактическими! |
461/(100–60)
=12 ед. |
154/(50–28) =7 ед. | 185/(120–76) =4 ед. |
Управленческий подход
| Цены/Объемы производства | А | В | Б |
| Фактический объем продаж, ед./мес. | 15 | 10 | 5 |
| Цена за единицу продукции, руб./ед. | 100 | 50 | 120 |
| Итого объем реализации, руб./мес., –2600 | 1500 | 500 | 600 |
| Переменные затраты плюс налог 1% с выручки от реализации (отражается в постоянных затратах, по сути соответствуя переменным затратами), руб./ед. | 60+1=
61 |
28+0,5=
28,5 |
76+1,2=
77,2 |
| Постоянные затраты, относящиеся на конкретный вид продукции, – В (лизинговые и арендные платежи), руб/мес. | 0 | 90+64=
154 |
0 |
| Распределение «оставшихся» нераспределенных постоянных затрат пропорционально объемам реализации, 620 руб./мес. | 620*(1500/2600) = 358 | 620*(500/2600) = 119 | 620*(600/2600) = 143 |
| Точка безубыточности (минимально допустимый объем продаж), ед. | 358/(100–61) =9 ед. | (119+154/(50–28,5) =13 ед. | 143/(120–77,2) =3 ед. |
Традиционный анализ говорит, что все в порядке: каждое изделие продается в достаточном объеме для покрытия своих затрат и вносит вклад в общую копилку прибыли.
Управленческий анализ показал, что лошадки (В) принесли компании убытки, не добрав до нормы 3 единицы (фактические продажи – 10, необходимые – 13), а суммарная прибыль была получена за счет матрешек и солдатиков. Лошадки не вывезли компанию к светлому (читаем – прибыльному) будущему, а оказались хомутом на шее. Так что при планировании объемов продаж необходимо сосредоточиться именно на их продвижении.
Кто виноват и что делать?
Теперь допустим, что предприятие работает стабильно, продает приблизительно на одну и ту же сумму, не сокращается, не расширяется, но точка безубыточности при этом растет. В таком случае стоит озаботиться будущим, ведь зарабатывать прибыль становится все сложнее. Однако одних только выводов недостаточно: хочется понять, кто виноват и что делать. Причиной создавшейся ситуации могут оказаться действия как поставщиков, так и самого предприятия.
Виновность поставщиков – повышение цен на поставляемые материалы, энергию, рост стоимости услуг по доставке или обслуживанию оборудования. Виновность предприятия: возможно, не стоило так поспешно повышать заработную плату; не исключено, невнимательно отнеслись к оборудованию, вследствие чего его ремонт или замена обошлись в изрядную сумму. Могли произойти изменения в структуре продаж, и компания стала продавать меньше прибыльной продукции.
Как известно, потенциальную прибыльность продаж характеризует ценовой коэффициент – разница между ценой и переменными затратами, поделенная на нее же. Чем он выше, тем большую прибыль в состоянии принести данная продукция и тем меньше ее нужно продавать для достижения прибыли. Проверим это на нашем примере:
Ценовой коэффициент у изделий В и А выше, чем у Б. Каких усилий (затрат) потребовало бы получение той же выручки (2600 руб. /мес.), если бы предприятие продавало только А и В?
| А | В | Б | |
| Ценовой коэффициент (цена – переменные затраты)/цена | (100–61)/100 = 39% | (50–28,5)/50 = 43% | (120–77,2)/12 =36% |
| Возможный объем продаж, ед. /мес. | 11 | 30 | 0 |
| Цена за единицу продукции, руб./ед. | 100 | 50 | |
| Итого объем реализации, руб./мес. | 1100+1500 = 2600 | ||
| Переменные затраты, руб./ед. | 60 | 28 | |
| Итого переменные затраты, руб/мес. | 660+840 = 1500 | ||
| Постоянные затраты, руб./мес. | 800 | ||
| Прибыль, руб./мес. | 300 | ||
| Точка безубыточности, руб./мес. | 800/(2600–1500)*2600=1890 | ||
Итак, 2600 руб. в месяц можно получить «меньшими усилиями», то есть меньшими затратами (в базовом варианте затраты – 1560 руб./мес., точка безубыточности – 2000 руб./мес.), если сконцентрироваться на продаже продукции с наибольшими ценовыми коэффициентами.
Конечно, на наши рекомендации способен наложить вето его величество рынок, но и с ним нетрудно договориться.
Деньги, «высвободившиеся» за счет отказа от производства Б (1560–1500=60 руб.), стоит направить на рекламную компанию «фаворита» В. Таким образом, снизить точку безубыточности можно, не только снижая затраты, но и изменяя структуру реализуемой продукции.
