Дойти до точки... безубыточности

Теперь допустим, что предприятие работает стабильно, продает приблизительно на одну и ту же сумму, не сокращается, не расширяется, но точка безубыточности при этом растет. В таком случае стоит озаботиться будущим, ведь зарабатывать прибыль становится все сложнее. Однако одних только выводов недостаточно: хочется понять, кто виноват и что делать. Причиной создавшейся ситуации могут оказаться действия как поставщиков, так и самого предприятия.

Виновность поставщиков – повышение цен на поставляемые материалы, энергию, рост стоимости услуг по доставке или обслуживанию оборудования. Виновность предприятия: возможно, не стоило так поспешно повышать заработную плату; не исключено, невнимательно отнеслись к оборудованию, вследствие чего его ремонт или замена обошлись в изрядную сумму. Могли произойти изменения в структуре продаж, и компания стала продавать меньше прибыльной продукции.

Как известно, потенциальную прибыльность продаж характеризует ценовой коэффициент – разница между ценой и переменными затратами, поделенная на нее же. Чем он выше, тем большую прибыль в состоянии принести данная продукция и тем меньше ее нужно продавать для достижения прибыли. Проверим это на нашем примере:

Ценовой коэффициент у изделий В и А выше, чем у Б. Каких усилий (затрат) потребовало бы получение той же выручки (2600 руб. /мес.), если бы предприятие продавало только А и В?

Итак, 2600 руб. в месяц можно получить «меньшими усилиями», то есть меньшими затратами (в базовом варианте затраты – 1560 руб./мес., точка безубыточности – 2000 руб./мес.), если сконцентрироваться на продаже продукции с наибольшими ценовыми коэффициентами.

Конечно, на наши рекомендации способен наложить вето его величество рынок, но и с ним нетрудно договориться.

Деньги, «высвободившиеся» за счет отказа от производства Б (1560–1500=60 руб.), стоит направить на рекламную компанию «фаворита» В. Таким образом, снизить точку безубыточности можно, не только снижая затраты, но и изменяя структуру реализуемой продукции.