Дойти до точки... безубыточности

Анна Васина
Исследовательско-консультационная фирма АЛЬТ http://www.altrc.ru, anna@altrc.ru

Начало в выпусках: #184, #185, #186, #187

Опубликовано в журнале «The Chief», N 2, 2002 г.

От оклада – к проценту

Как мы выяснили, снижение производственного рычага – это уменьшение доли постоянных затрат. В их составе управленческий взгляд выловил элемент, который можно сделать переменным, – заработную плату управленцев.

Сейчас заработок АУП начисляется по стабильным окладам. Попробуем изменить ситуацию – сделаем заработную плату зависимой от объемов реализации, то есть переведем на процент от продаж.

По факту она составила 4% выручки (100/2600). Объявим на предстоящий период такой же расклад – заработок как 4% от проданного.

Прибыль, составляющая 49, а не 32 рубля, – не ахти какой, но все же прогресс (стоит заметить, что при росте объемов продаж начисление зарплаты по окладам, а не по проценту будет более целесообразным с точки зрения прибыли).

Понятно, что пример утрирован: сложно сделать оплату труда полностью зависимой от объемов продаж, определенные оклады все равно будут сохранены. Следовательно, эффект по «спасению» прибыли окажется еще менее заметным. Но ситуация в целом жизненная: при низкой доле заработной платы в общих затратах и манипуляций с ее величиной получаем бег на месте, который вовсе не является устраивающим всех состоянием дел.

Переход на иные принципы начисления зарплаты – не единственная возможность изменить «распределение сил» между переменными и постоянными затратами. Передача отдельных технологических операций для выполнения на стороне (знаменитый аутсорсинг) - это способ сократить постоянные затраты, связанные с эксплуатацией собственного оборудования. При росте объемов продаж, напротив, возникает вопрос: не лучше ли организовать производство отдельных комплектующих у себя?

И нет нам покоя

Как выясняется, на различных этапах работы предприятия безубыточный объем продаж различен, а незначительное изменение выручки может вызвать существенное изменение прибыли. В связи с этим анализ безубыточности и планирование прибыли должны проводиться регулярно, а не от случая к случаю (конечно, при условии, что компания стремится улучшить свои дела). Опишем коротко шаги по дороге к искомому успеху.

1. Расчет минимально допустимого объема продаж точки безубыточности в целом по предприятию и по каждому виду продукции. Это обязательная планка, которую необходимо преодолеть.

2. Оценка того, насколько далеко реальные продажи находятся от минимально допустимого уровня, расчет запаса прочности . Рост этого запаса скажет нам об упрочении финансового положения компании, снижение о необходимости корректировок, скажем, снижении затрат, увеличении цен реализации, изменения пропорций между продажами отдельных товаров.

3. Определение устойчивости прибыли к изменению объемов продаж расчет производственного рычага. Чем выше рычаг тем быстрее станет меняться (расти, падать) наша прибыль при изменении объемов продаж. Дальнейшие действия будут зависеть от прогнозов объема продаж.

4. Если планируется рост продаж (тут высокий рычаг нам друг), следует увеличивать долю постоянных затрат (зарплата на окладах, производство части комплектующих у себя). Предполагается снижение продаж с высоким рычагом стоит побороться: найти возможности по снижению доли постоянных затрат (зарплата как процент от окладов, аутсорсинг).

Когда речь идет о стабильной и успешной работе предприятия, нельзя забывать и о деньгах именно они направляются на закупку материалов, попадают в руки в виде зарплаты и дивидендов. Превышение безубыточного объема реализации еще не гарантирует получения денег.

Не забудем, что полученная прибыль будет потрачена на уплату налогов, приобретение оборудования, зданий, земли (эти расходы не входят в состав текущих затрат на изготовление продукции), погашение ранее привлеченных кредитов, выплату штрафов, пеней (не дай бог, конечно). Таким образом, расчет и планирование прибыли вещь необходимая, но всегда надо подразумевать известное один пишем, два в уме .