Взгляд руководителя на управление через окно финансовой отчетности

Алексей Зайцев
директор консалтинговой компании Management Upgrade

Начало в выпусках: #196

«Капиталист»: управленческий баланс

«Капиталист» твердо знает, что здесь и сейчас единственно адекватный показатель финансового состояния компании – это ее собственный капитал. Последний рассчитывается как разность между активами и обязательствами (желательно в управленческой оценке).

Ежедневно отслеживая состояние активной части баланса, такой руководитель фактически контролирует состояние процесса управления производственными и торговыми ресурсами компании. Пассивная же часть баланса является ему встроенным «напоминателем» о том, кому и за какие ресурсы он должен.

Каждый «капиталист» понимает, что реальным результатом деятельности компании является прирост ее собственного капитала за отчетный период (это не тот прирост, что обусловлен вложениями/изъятиями собственников). Форсирование динамики роста активов над увеличением обязательств – главный критерий увеличения собственного капитала любого предприятия.

Как правило, под расходами «капиталист» подразумевает:

• все выплаты, не приводящие к росту дебиторской задолженности или уменьшению обязательств;
• любое увеличение обязательств, не связанное с одновременно поступившими платежами;
• любое снижение дебиторской задолженности, не связанное с одновременно поступившими платежами.

Доходы «капиталист» рассматривает как:

• все поступившие платежи, не приводящие к изменениям величин дебиторской задолженности и обязательств;
• любое увеличение дебиторской задолженности, не связанное с одновременными выплатами;
• любое снижение обязательств, не связанное с одновременными выплатами.

«Экономист»: отчет о прибылях и убытках

А вот другой руководитель, который глядит на баланс и терзает себя вопросом о том, в каких же активах сегодня находится прибыль, которую заработало предприятие в отчетном периоде. Эти руководители большое внимание уделяют анализу самого процесса формирования прибыли на основе отчета о прибылях и убытках, поэтому по своей природе являются «экономистами».

Рост компании понимается как увеличение объема продаж, а цель деятельности формулируется как максимально возможная прибыль при достигаемых оборотах. Он твердо знает, что процесс управленческого контроля состоит в сборе данных и определении результатов в процессах снабжения, производства и сбыта.

«Экономист» интуитивно различает такие категории, как «затраты» и «расходы». В течение отчетного периода предприятие несет фактические издержки (затраты) на приобретение материалов, услуг и других ресурсов, и совсем не факт, что все они будут отнесены на уменьшение финансового результата (прибыли) отчетного периода, то есть признаны расходами.

Когда руководители говорят об «управлении затратами», они подразумевают технологии более эффективного использования приобретаемых ресурсов, а вот если речь зашла о «расходах», то дело пахнет калькуляцией прибыли и себестоимости реализованной продукции.

Существует два формата отчетов о прибылях и убытках. Первый раскрывает финансовые результаты текущей деятельности через «себестоимость реализованной продукции», его можно назвать отчетом в формате расходов. Второй – оперирует фактическими производственными затратами компании и в итоге выражает тот же операционный результат, поскольку содержит в себе корректировки на изменение производственных запасов в отчетном периоде.

Современные «экономисты» говорят уже не столько об управлении затратами, сколько о необходимости управления причинами этих затрат. Поэтому и классификацию своих затрат они готовят на основе их причинно-следственной связи. Руководитель одного из отечественных торговых холдингов, объединяющих сеть магазинов модной одежды, взял и заменил традиционную классификацию затрат по статьям классификацией по направлениям управленческих усилий.

Все свои затраты он прогнал через сепаратор простого вопроса: каким фактором объясняется наличие этого вида затрат? В результате такого анализа выяснилось, что причинами одних затрат является персонал компании (есть специалист – есть проблема), а других – например, наличие торговых площадей (открыли новый магазин – потянулись арендные и коммунальные расходы).

В результате выделились следующие направления использования ресурсов:

• инвестиции в продукт;
• инвестиции в торговые площади;
• инвестиции в персонал;
• инвестиции в продвижение компании на рынке;
• административные расходы (в разрезе подразделений).

Теперь, анализируя отчет о прибылях и убытках, собственник этой компании видит подробный список арендных расходов и использованных материалов и обладает полным представлением об изменении направления усилий руководства, поскольку эти усилия и влияют на эффективность деятельности компании.

Продолжение в выпусках: #198