Лучший из миров
Джудит Троцки
Расставить приоритеты
Если финансовый руководитель хочет помочь ИТ-менеджерам играть активную роль в анализе стоимости потенциальных инвестиций в ИТ, он должен в первую очередь научить их расставлять приоритеты.
Джим Гэблер, директор по исследованиям в Gartner Inc., выделяет для этой цели четыре основные категории инвестиций:
- Обязательные (необходимы, чтобы выжить, иногда предусмотрены законодательством);
- Финансовые (обещают хорошую окупаемость). Финансовые менеджеры должны помогать коллегам из отдела ИТ анализировать ценность проектов (материальные и нематериальные выгоды);
- Миссия или цель (нужны для поддержания конкурентоспособности). Создав систему SABRE для автоматизации списков пассажиров, American Airlines затруднилась назвать конкретные выгоды. Компания признала, что должен улучшиться контроль за наличием мест, но прибыль от такого конкурентного преимущества сложно отразить в балансовом отчете;
- По усмотрению. Компании иногда берутся за экспериментальный проект, надеясь извлечь полезный опыт даже в случае неудачи. Хотя такие инициативы, как правило, не велики и носят характер исследования, успешная попытка может привести к долгосрочной выгоде.
Взвесить затраты и результаты
Лора Олле (Laura Olle), старший вице-президент по развитию ИТ-систем в Capital One Financial Corp. (COP) и дипломированный бухгалтер, говорит, что в процессе принятия решений по ИТ главное управлять людьми, чтобы они разбирались с проблемами .
С 1996 по 2001 гг. число клиентов COP выросло с 8,6 млн. до 40 млн. Чтобы расходы на ИТ не отставали от этого роста, компания время от времени просчитывает, какой была бы ситуация без инвестиций.
Например, в Capital One ежемесячно поступают миллионы телефонных звонков. Если бы корпоративная сеть работала с перебоями, некоторые переговоры занимали бы больше времени. Компании пришлось бы увеличить штат, то есть потратить дополнительно миллионы. Думая об апгрейде сети, руководители Capital One рассматривают возможные последствия отсутствия апгрейда.
Чтобы понять, что необходимо уже сейчас, а что потребуется через три года, Олле половину рабочего времени тратит на общение с высшим руководством и изучает текущие показатели и стратегии. Ее цель знать, что ждет за перевалом . Компания создала три официальных комитета, которые регулярно собираются для изучения корпоративных бизнес- и ИТ-стратегий.
Руководящая группа, состоящая из высшего персонала отделов маркетинга, анализа, риска и внутренних операций, по словам Олле, фактически управляет в США бизнесом, связанным с платежными картами. Мы проводим вместе много времени, обсуждаем события в бизнесе. Для меня это шанс поговорить о том, что происходит в сфере ИТ, о необходимых проектах, перспективах и приоритетах , говорит Олле.
Группа, ответственная за будущее ИТ, проводит мозговые штурмы с участием представителей технологического и коммерческого отделов, чтобы понять, как новая технология может создать добавочную стоимость для компании.
Каждые шесть недель собирается комитет по управлению ИТ. В него входят финансовые, коммерческие и ИТ-руководители. Группа обсуждает и анализирует крупные инвестиции в технологии, думает, как заручиться поддержкой всех подразделений организации.
Capital One оценивает не только финансовую отдачу от ИТ-проектов, но и их возможное влияние на качество обслуживания, гибкость, динамичность.
Нужно действительно понимать, как проводить CBA (анализ затрат и результатов) и использовать финансовые данные для принятия решений, говорит Олле. Это уже не о виджетах и микрочипах. Это об интеграции и четком знании, как получить от ИТ реальную выгоду . Источник подобных знаний опыт работы информационного, финансового и коммерческого отделов.