Бюджетная культура: когда меняются реалии

Тэд Лии

Кто ответит за бюджет?

Какая коммерческая инициатива чревата самыми серьезными последствиями для вашей корпоративной культуры? Пожалуй, изменение бюджетного процесса. Трудно представить, что способно сильнее повлиять на предприятие.

Сколько всего связано с бюджетом! Контроль затрат, зарплата, политическая власть, планирование и прогнозы... Неудивительно, что подавляющее большинство компаний, поддавшись искушению реконструировать устаревшие процессы, вязнут в болоте статус-кво. Еще неизвестно, смогут ли грядущие выгоды возместить неудобства от перестройки такой ключевой структуры.

По этой причине в прошлом организации, как правило, избегали масштабных перемен в бюджетном процессе. По мере увеличения числа компаний, которым нужно лучше управлять затратами и точнее планировать, многие готовы перетерпеть болезнь роста, сопровождающую улучшение бюджетного процесса.

Нередко компании сами создают себе проблемы с переходом. За хлопотами с покупкой ПО администрация не замечает последствий происходящих процессов для людей, которые «варятся» в них ежедневно. В конечном счете именно работникам, а не руководству компании предстоит сделать новую бюджетную систему работоспособной.

Если администрация не заручится поддержкой персонала, система никогда не заработает. Чтобы получить такую поддержку, руководству, возможно, придется изменить отношение служащих к работе, профессиональным навыкам, даже ко всему предприятию.

Внедрение бюджетного ПО с Web-интерфейсом в компании со стажем, как правило, добавляет работы начальникам среднего звена. Например, в традиционных бюджетных системах прогнозы и планы обычно спускаются из отдела финансов.

Нынешние системы обеспечивают больше оперативной информации о бизнесе, и среднее руководящее звено может использовать эти ценные данные для подготовки собственных прогнозов. Купив такие программы, организации часто стремятся передать прогнозирование и планирование линейным руководителям, оставляя отделу финансов мониторинг и анализ прогнозов, полученных из разных отделов.

Одни руководители рады этой новой задаче, другие воспринимают ее как непомерную нагрузку.

«После введения новых систем электронного бюджетирования все, что связано с составлением прогнозов, становится постоянной обязанностью менеджеров среднего звена, – говорит Джон Ван Винкл (John Van Winkle), управляющий директор в The Johnsson Group, чикагской фирме по финансовому консалтингу. – Практически любое их решение рассматривается в контексте будущего компании. Хотя подобные перемены полезны для организации, некоторым руководителям все же тяжело справляться с такой ответственностью».

Это особенно касается руководителей, которые не имеет бухгалтерского или финансового образования.

Пол Пилао (Paul Pilao), управляющий директор KPMG Consulting, вспоминает: «Когда в одной компании произошла передача функций прогнозирования, менеджерам по сбыту стало не хватать знаний о принципах составления бухгалтерского баланса и о движении наличных денежных потоков. Администрация поняла, что без финансовых и бухгалтерских знаний невозможно справиться с такой нагрузкой. Прошло несколько месяцев, прежде чем руководители научились понимать все необходимое для подготовки сколько-нибудь надежных прогнозов».

Следует не только обучать и готовить свои кадры, но и «нанимать заведующих отделами сбыта и обслуживания с хорошим знанием финансового дела, бюджетирования и планирования, – говорит Джон Ван Деккер (John Van Decker) из Meta Group, директор программ по применению стратегий поставок. – Руководители с такими знаниями лучше управляют финансами компании».

Даже когда все представители среднего звена имеют базовые знания в области финансов и бухучета, планирование способно отнять у них значительную часть времени, необходимого для выполнения их стандартных обязанностей. Например, если компания ввела метод непрерывного прогнозирования бюджета, линейные начальники могут оказаться в цейтноте, расходуя время и усилия на доработку бюджета.

Передача бюджетных функций может болезненно отразиться и на отделе финансов. «Отдел финансов далеко не всегда охотно расстается с контролем над планированием, – говорит Теренс Хобди (Terence Hobdy), директор в Answerthink Inc. (бизнес-консалтинг). – Иногда финансисты не верят в способность руководителей справиться с новыми обязанностями».

Новое закрепляется

Некоторые руководители среднего звена, вынужденные собирать и использовать бюджетные данные по-новому с помощью аналитических Web-приложений, цепляются за электронные таблицы, как за соломинку, особенно если не понимают преимуществ новой системы или если эти преимущества для них не существенны.

Среднее звено не торопится отказываться от таблиц, потому что в новых приложениях нет нужных функций планирования и прогнозирования. Иные новые программы делают не больше, чем могут сами руководители, хотя и быстрее, а это не помогает в планировании , считает Майк Шерратт (Mike Sherratt), глава Armstrong Laing (разработка программ по управлению производством).

В компаниях, где внедряются крупные программные комплексы, необходимо предпринимать согласованные усилия с целью изменить мышление людей.

Томас Йохансен (Thomas Johansen), первый вице-президент по финансам ИТ в Danske Bank, объясняет: Раньше в нашей компании думали, что превышать бюджет нельзя, но нужно освоить лимит, иначе его на следующий год урежут. Последние два года мы меняем бюджетное мышление от затратного к результативному. Теперь мы обращаем внимание не только на расходы, но и на окупаемость капитала с поправкой на риск. Мы освободились от скучных деталей учета затрат, но для этого нашим сотрудникам пришлось изменить отношение к бюджету .

Руководители в Danske Bank приобрели новые навыки. Йохансен говорит: Чтобы встроить в нашу культуру новую систему, понадобилось перейти от обязанностей исполнительского характера к навыкам принятия решений, хотя переход к новому дело непростое. Некоторых работников пришлось заменить. Не все умеют мыслить аналитически .

В начале эксплуатации банком нового бюджетного процесса приложение порой выдавало неточные цифры прогноза затрат, главным образом основанные на анализе сравнительной информации о конкурирующих банках Скандинавии. Ошибки были на руку критикам системы, твердившим о ее несостоятельности.

Однако со временем служащих научили работать с ПО и видеть, что создает прибыль, а что убытки. Им объяснили, в чем заключается выгода для них лично. Люди стали частью процесса перехода, и это помогло закрепить бюджетные новшества в банке.

Сотрудники стали работать эффективнее. Они видят, как их работа меняет к лучшему итоговые цифры баланса , говорит Йохансен, добавляя, что до полного завершения бюджетного преобразования остается еще два года.

Продолжение в выпусках: #182